Delegation - Delegation

Delegering er tildeling af myndighed til en anden person (normalt fra en leder til en underordnet) til at udføre bestemte aktiviteter. Det er processen med at distribuere og overlade arbejde til en anden person. Delegationen er en af de centrale begreber i ledelsen lederskab . Processen indebærer, at ledere beslutter, hvilket arbejde de selv skal udføre, og hvilket arbejde der skal delegeres til andre til afslutning. Fra et ledelsesmæssigt synspunkt indebærer delegation at flytte projektansvar til teammedlemmer, hvilket giver dem mulighed for effektivt at færdiggøre arbejdsproduktet med minimal indgriben. Det modsatte af effektiv delegering er mikromanagement , hvor en leder giver for meget input, retning og gennemgang af delegeret arbejde. Delegationen giver en underordnet mulighed for at træffe beslutninger. Det er en forskydning af beslutningsmyndighed samt ansvar for resultaterne fra et organisatorisk niveau til et andet lavere. En vis grad af ansvarlighed for resultatet af arbejdet forbliver imidlertid hos den person, der delegerede arbejdet til at begynde med.

Der er en række grunde til, at nogen kan beslutte at delegere. Disse omfatter:

• At frigøre sig til at udføre andre opgaver
• At få den mest kvalificerede person til at træffe beslutningerne
• At søge en anden kvalificeret persons perspektiv på et emne
• At udvikle en andens evne til at håndtere de ekstra opgaver fornuftigt og succesfuldt

Delegation er bredt accepteret som et vigtigt element i effektiv forvaltning. Det er et af de mest nyttige administrationsværktøjer , der findes. Evnen til at delegere er en kritisk, men svær at udvikle, færdighed i at styre effektivt. Der er en række faktorer, der letter effektiv delegering af ledere. Disse omfatter: "Anerkendelse og respekt for andres muligheder; evaluering af opgaver og kommunikation af, hvordan de passer ind i det store billede; matchning af mennesker og opgaver; støtte og opmuntring; tolerere tvetydighed og usikkerhed; fortolkning af fiasko som en nøgle til læring." Da organisationer er så komplekse og dynamiske enheder, afhænger målenes succes i høj grad af, hvor effektivt opgaver og ansvar kan delegeres. Der er en række karakteristika, der gælder for delegering. For det første er det som tidligere diskuteret processen med at tildele en opgave myndighed til en understøttende medarbejder. Dette ændrer også beslutningsmyndigheden vedrørende denne opgave. Delegering af opgaver på tværs af organisationsniveauer skaber forbindelser og udvikler en autoritetskæde.

Delegationsprocessen

Ifølge Dr. Kanthi Wijesinghe, universitetslektor, National Institute of Education, "starter delegationen, når lederen videregiver nogle af deres ansvar til en underordnet. Ansvar er det arbejde, der tildeles en person." Delegationen er stærkt afhængig af en vejleders evne til at kommunikere, motivere og forstå individuelle præferencer og forskelle. Delegationsprocessen indebærer at sikre, at en opgave og passende medarbejder er valgt. Delegationsprocessen kræver 'forberedelse, initiering, implementering og lukning'. De opgaver, der tildeles en person, bør ikke omfatte dem, der er en traditionel del af deres rolle. Mens en leder er i stand til at delegere myndighed til at udføre en give -opgave, overføres det endelige ansvar ikke. Det betyder, at delegering involverer en delingsproces, som kan omfatte 'autoritet, magt, indflydelse, information, viden eller risiko'. Dette opbygger tillid og moral mellem ledere og underordnede. Det interne og eksterne miljø i en organisation er ofte præget af mange forstyrrende faktorer. Nogle af disse inkluderer 'for meget hastende karakter, uerfarenhed og mangel på tillid'. For at minimere effekten af ​​disse faktorer bør en klar delegationsprotokol udvikles og følges inden for en organisation.  

Delegeringsprocessen følger ikke altid en tilpasset struktur, og den er heller ikke ligetil, men der er generelt en række centrale aspekter, der er involveret. Den generaliserede delegationsproces indebærer en kombination af følgende:

1. Tildeling af opgaver: delegatoren meddeler deres underordnede den opgave, der skal udføres. Der stilles ressourcer til rådighed, og en tidsfrist informeres.
2. Delegering af autoritet: For at den underordnede kan udføre opgaven, kræves autoritet. Den nødvendige myndighed gives til medarbejderen, når opgaven delegeres.
3. Ansvarsfordeling: Når myndighed delegeres, tildeles den underordnede ansvaret for denne opgave. Når nogen får rettighederne til at udføre en opgave, får de den tilsvarende forpligtelse til at udføre. Ansvaret i sig selv kan ikke delegeres fuldstændigt; en leder skal stadig operere under samme ansvar som den delegerede myndighed.
4. Oprettelse af ansvarlighed: Ved afslutningen af ​​delegationsprocessen er det vigtigt, at lederen skaber ansvar, hvilket betyder, at underordnede skal være ansvarlige for de opgaver, de har fået tilladelse til at udføre.

Delegeringsprincipper

Der er en række retningslinjer i form af principper, som er afgørende for at forstå og gennemføre delegeringsprocessen. Delegeringsprincipperne omfatter:

Resultatprincip forventes

Den myndighed, der er delegeret til en individuel underordnet, skal være tilstrækkelig til at sikre deres evne til at opnå de forventede resultater af opgaven. Inden delegationen skal lederen kende formålet med en sådan delegation og de resultater, som de forventer af den. Det betyder, at mål, præstationsstandarder og mål skal tydeligt skitseres for at lede den underordnedes handlinger til opgavens afslutning.

Princippet om autoritet og ansvarlighed

Dette princip skitserer begrebet, at autoritet og ansvar eksisterer sammen og skal gå hånd i hånd. Det betyder, at den myndighed, der uddelegeres til en medarbejder, skal være konsekvent og lig med dens ansvar. "Ansvar uden autoritet er meningsløst". Hvert individ i en organisation kræver de nødvendige myndigheder for effektivt at kunne udføre tildelte opgaver; der bør ikke være forskel mellem det ansvar, der pålægges, og den myndighed, der er givet en medarbejder for at udføre en opgave.

Princippet om ansvarlighed

Princippet om ansvarets absoluthed fastslår, at delegering af ansvar ikke er mulig. Overordnede er ikke i stand til at opgive ansvaret for de opgaver og aktiviteter, der er tildelt deres underordnede, gennem delegeringsprocessen, for det er dem, der har delegeret denne myndighed og tildelt pligten. Ansvaret er absolut, og en leder forbliver ansvarlig for deres underordnedes handlinger.

Princippet om kommandoenhed

Ifølge princippet om kommandoenhed bør medarbejdere kun have én tilsynsførende, som de rapporterer til, får myndighed af og modtager ordrer fra. Denne medarbejder bør udelukkende være ansvarlig over for deres direkte leder. Dette er forbundet med øget medarbejdernes effektivitet og mindre rollekonflikter i en organisation.    

Skalarprincippet

Skalarprincippet hævder, at der er klare og formelle hierarkiske autoriteter inden for en organisation. Dette hierarki afspejler strømmen af ​​autoritet og ansvar. Det skitserer klart for ledere og underordnede, hvem der har beføjelse til at delegere autoritet, og hvem de er ansvarlige over for.      

Undtagelsesprincip

Dette princip hævder, at medarbejderne bør have fuld frihed til at opfylde deres ansvar inden for deres myndigheds område. Ledere bør derfor afstå fra at blande sig i deres underordnedes dag-i-dag arbejde, selvom der opdages mindre fejl. Dette kontrolniveau fører til mere effektive resultater. I nogle undtagelsestilfælde kan ledere blande sig i sager, der afviger væsentligt fra normen; i dette tilfælde kan den myndighed, der er delegeret til den underordnede, endda trækkes tilbage.    

Potentielle fordele og ulemper

Delegering er et vigtigt og yderst nyttigt ledelsesværktøj. Når den implementeres effektivt og med succes resulterer delegering i mange fordele for organisationen, lederen og den underordnede. Men hvis delegering mislykkes og ikke implementeres optimalt, kan resultaterne føre til alvorlige ulemper og have skadelige virkninger.

Delegation er en af ​​de mest kendte metoder til effektivt at styre tid og fører til mange fordele i en organisation. En af de mest betydningsfulde fordele ved delegering er dens anvendelse til medarbejdernes motivation og udvikling. Den motiverende faktor forbundet med delegationer kommer fra den øgede tillid, der overføres fra leder til underordnet. Når en vejleder demonstrerer deres tillid, bygger det personalets tillid og selvtillid til medarbejderne. Der er et yderst vigtigt og positivt forhold mellem delegation og tillid mellem en individuel medarbejder og ledelsen. Ledere er i stand til at styrke underordnede gennem deling af tilsynsmagt. Dette fører til en positiv forstærkning af vejlederens rolle, opbygger moral og skaber tillid til organisationen. Delegation øger effektiviteten og effektiviteten betydeligt på flere måder. Det letter udfordringerne i forbindelse med ledelsens arbejdsbyrde, øger lydhørheden og vokser og udvikler medarbejdernes muligheder. Organisatoriske ressourcer styres mere effektivt, og underordnede er i stand til at træffe beslutninger og udføre opgaver hurtigere. Gennem delegation kan medarbejdere på lavere niveau omfavne muligheden for at få erfaring, bygge på evner og udvikle færdigheder, hvilket forbedrer organisationen. Delegation er positivt relateret til organisatorisk engagement, opgaveudførelse, innovativ adfærd og arbejdsglæde. På organisatorisk plan kan delegation give indsigt i nuværende styrker og svagheder, hvilket giver mulighed for forbedring og vækst. Det øger også en organisations kapacitet til at reagere hurtigt og effektivt.

Selvom fordelene er klare, er der en række potentielle ulemper og udfordringer ved effektiv delegering. Ineffektiv brug af delegation omfatter, at man ikke tillader reel indflydelse eller giver for meget autoritet til nogen, der ikke er villige eller ude af stand til at træffe passende beslutninger. Nogle vejledere synes, det er udfordrende at delegere opgaver af frygt for at komme ud af kontakt med de nødvendige færdigheder eller opgive noget, de virkelig nyder. Delegation indebærer et niveau af risiko og usikkerhed, hvilket kan være en stærk afskrækkelse for delegation. Når tilsynsførende delegerer en opgave, forbliver de ansvarlige for, om den udføres effektivt eller ej, og de skal overveje de potentielle risici og fordele som følge af delegationen. Ledere er ofte tilbageholdende med at delegere på grund af bekymring for, at der vil blive begået fejl, eller at jobbet ikke vil blive udført til den standard, som de mener, de kunne opnå. En anden bekymring i forbindelse med delegering er, at ledelse på topniveau kan blive forsigtig, som mellemledelse vil delegere til fordel for deres specifikke behov frem for generelle til organisationen.    

Referencer