Andelsgruppen - The Co-operative Group

Samarbejde

One Angel Square Co-operative Groups hovedkvarter i Manchester UK
Type	Samarbejdsvillig
Industri	Detailhandel, engros, juridisk, begravelser, social virksomhed og uddannelse
Grundlagt	13. december 1844 ; 177 år siden i Rochdale , England ( 13. december 1844 )
Hovedkvarter	Manchester , England, Storbritannien
Antal placeringer	7.000+
Nøglepersoner	Allan Leighton (gruppeformand) Steve Murrells (administrerende direktør)
Services	Mad Funeralcare Forsikring Legal Services Academies Trust
Indtægter	£ 9,5 mia. (2017)
Nettoindkomst	£ 72 millioner (2017)
Medlemmer	4,6 millioner (aktive medlemmer, 2017)
Antal medarbejdere	Over 70.000 (2017)
Datterselskaber	Nisa Retail Limited The Manx Co-operative Society Limited Plus 100+ mere
Internet side	https://www.co-operative.coop

The Co-operative Group , der handler som Co-op , er et britisk forbrugerkooperativ med en mangfoldig familie af detailvirksomheder, herunder detailhandel og engroshandel med fødevarer; e-apotek; forsikringstjenester; juridiske tjenester og begravelse.

The Co-operative Group har over 63.000 medarbejdere i hele Storbritannien. Gruppen har hovedsæde på One Angel Square . I 2013 hævede koncernen 142 mio. Pund gennem et salg og udlejning af bygningen til institutionelle investorer i en 25-årig lejekontrakt til 2038.

Gruppen forvalter også Co-operative Federal Trading Services , tidligere Co-operative Retail Trading Group (CRTG), der indkøber og promoverer varer til fødevarebutikker i kooperative bevægelser i Storbritannien. Det introducerede Co-operative-mærket i 2007, som bruges af mange forbrugers kooperativer i Storbritannien og administreres af gruppen.

Historie

Begyndelser (1844–1938)

Kooperationsgruppen har udviklet sig gennem årene fra fusionen af kooperative engrosforeninger og mange uafhængige detailforeninger. Gruppens rødder spores tilbage til Rochdale Society of Equitable Pioneers , der blev oprettet i 1844. Rochdale Society of Equitable Pioneers var baseret på Rochdale Principles - som især introducerede ideen om at fordele en andel af overskuddet efter køb gennem en ordning, der blev kendt som udbyttet eller "Divi".

Selvom Co-operative Group inkorporerer det oprindelige Rochdale Society, var virksomhedens kerne i en stor del af dets historie dets engrosdrift. Dette begyndte i 1863, da North of England Co-operative Wholesale Industrial and Provident Society Limited blev lanceret i Manchester af 300 individuelle kooperativer i Yorkshire og Lancashire . I 1872 var det kendt som 'Co-operative Wholesale Society' (CWS), og det var 100 % ejet af de kooperativer, der handlede med det. CWS voksede hurtigt og leverede produkter til kooperative butikker i hele England, selvom mange kooperativer kun hentede omkring en tredjedel af deres produkter gennem CWS. Det var denne fortsatte og hårde konkurrence med andre ikke-kooperative grossister, der førte til, at CWS blev meget innovativ. I 1890 havde CWS etableret betydelige filialer i Leeds , Blackburn , Bristol , Nottingham og Huddersfield sammen med en række fabrikker, der producerede kiks ( Manchester ), støvler ( Leicester ), sæbe ( Durham ) og tekstiler ( Batley ). I et forsøg på at sænke den betydelige omkostninger til transport for produkter CWS selv begyndte sin egen rederi, der oprindeligt sejlede fra Goole dokker til dele af det kontinentale Europa . Et af CWS 'dampskibe, Pioneer , var det første kommercielle fartøj, der brugte Manchester Ship Canal . Denne hurtige ekspansion fortsatte så vi ved udbruddet af Første Verdenskrig CWS havde store kontorer i USA, Danmark, Australien og en te plantage i Indien.

Der var stor overvejelse om CWS 'rolle i den britiske kooperative bevægelse omkring begyndelsen af ​​det tyvende århundrede. Mange, voldsomt lokale samfund så CWS som en værdifuld leverandør, men ønskede ikke udelukkende at købe produkter fra dem på grund af opfattelsen af ​​høje omkostninger (for det meste transportomkostninger) og upålidelig kvalitet - nogle ting havde CWS svært ved at løse. I modsætning hertil havde CWS sit mål om at være midtpunktet for hele kooperativbevægelsen i Storbritannien og lobbyerede hårdt for loyalitet fra kooperativer. Til dette formål begyndte de at hjælpe de lokale detailhandelsselskaber på flere måder end blot som grossist. CWS Bank, forløberen til The Co-operative Bank , finansierede lån til samfund til brug for ekspansion ved køb af nye bygninger, jord eller nyt udstyr. Efter erhvervelsen af Co-operative Insurance Society i 1913 leverede CWS også forsikringstjenester til medlemmer, og CWS begyndte også at levere juridiske tjenester -alle virksomheder, der i dag udgør en del af Co-operative Group. Det var håbet, at disse økonomiske bånd samt CWS -virksomhedsudbyttet ville øge loyaliteten over for CWS.

Anden Verdenskrig og tilbagegang efter krigen (1939–1989)

Under Anden Verdenskrig , rationering ført til en effektiv pause i nogen større ændringer i andelsbevægelsen i England med CWS bliver meget involveret i sourcing oversøiske varer til britiske forbrugere og fremstilling krigstid varer.

I løbet af denne tid begyndte CWS at planlægge fremtiden, da de allerede da kunne se den potentielle forstyrrelse på detailmarkedet, som de nye flere købmænd kunne have. Hvad der var mindre indlysende på det tidspunkt, ville være indvirkningen af nationale besparelser og national beskatning på bevægelsen, da Storbritannien skiftede fra et land med venlige, bygnings- og kooperative samfund til et med en national sundhedstjeneste, nationale husbygningsprogrammer og National Post Office Bank NS&I GPO . I 1944 offentliggjorde CWS en rapport med titlen Policy and Program for Post War Development, som fokuserede på metoder til revitalisering af co-op-bevægelsen, efter krigen var slut. Rapporten foreslog at fusionere CWS med Scottish Co-operative Wholesale Society (SCWS); reducere antallet af kooperative samfund gennem fusion flytte til fremstilling og produktion af hvidevarer og udvidelsen af Andelsbanken .

Denne rapport modtog megen kritik fra de voldsomt lokale andelsselskaber, og rapportens forslag blev kun delvist og langsomt implementeret. Krigens afslutning tillod nogle forsøg på at modernisere andelsbutikkerne omkring dette tidspunkt, mens den langsomme demobilisering af krigsstimuleringen af ​​fuld beskæftigelse og høje lønninger delvis aftog forbrugernes forbrugskraft. Efter at London Co-operative Society åbnede sin første selvbetjeningsbutik i 1942, førte kooperativbevægelsen an på udviklingen af ​​selvbetjeningsbutikker til det punkt, hvor 90% af selvbetjeningsbutikkerne i 1950'erne i Storbritannien blev drevet af kooperativer. På trods af dette kan den tegnede aktiekapital (risikokapital), der er til rådighed for samfund for at innovere og tage risici, falde, hvilket kan medføre, at markedsandele og relativ kvalitet i servicesamfundene kan tilbyde deres medlemmer at falde. Følgelig påvirkede dette bevægelsen ved at reducere antallet af samfundsmedlemmer, der var villige til at indgå i medlemskab og derefter aktivt handle med deres andelsforeninger, hvilket førte til yderligere reelle vilkår for fald i tilbagetrækbare medlemsaktiekapitalniveauer og i niveauet eller afkastet genereret co -operative investeringer i form af lavere renter og udbytte. En følge af faldende markedsandel var fortsat ejerskab af ejendomsgrunde, ejendomme og infrastruktur, såsom lagre, mejerier og landbrugsjord ( andelsgårdene ) opbygget af samfund med akkumulerede overskud fra de 50 års vækst før krigen.

Den kooperative uafhængige kommission (1958) havde til opgave at undersøge faldet i kooperationsbevægelsen og at fremsætte anbefalinger til revitalisering af bevægelsen i fremtiden. Dens anbefalinger havde to hovedpunkter: at der var behov for en stærk reaktion på de nye supermarkedskæder i flere butikker (herunder udnævnelse af professionelle ledere), og at Co-op var nødt til at affinde sig med stigningen i forbrugerisme og bevæge sig væk fra dets tilknytning til de "arbejdende fattige" frem for en mere velstående arbejderklasse.

CWS reagerede med operation ansigtsløftning i 1968, som introducerede det første nationale kooperative branding , 'Co-op' kløverbladet.

Selvom Operation Facelift førte til nogle forbedringer, forblev bevægelsen (herunder CWS) stort set ureformeret, mens dagligvaremarkedets andel fortsatte med en nedadgående tendens. Igen blev det foreslået, at samfund fusionerede for at danne regionale samfund for at forbedre deres konkurrenceevne gennem forbedrede stordriftsfordele. Mange lokale andelsselskaber modstod stærkt sådanne fusioner, men da deres økonomiske situation faldt, blev mange tvunget til at fusionere for at oprette regionale samfund eller blev absorberet i enten CRS eller SCWS for at undgå at mislykkes. Konsolideringen inden for bevægelsen var betydelig, og i 1973 førte alvorlig økonomisk fejlforvaltning af SCWS Bank til, at SCWS og CWS fusionerede til et enkelt engrosamfund i hele Storbritannien.

Fusionen fremhævede muligvis potentialet i The Co-operative Bank, da den byggede en betydelig base af kunder (især lokale myndigheder, gensidige og lokale grupper ved siden af ​​kooperative samfund), og dette blev en stadig større del af CWS's årlige overskud. Væksten i banken relaterede sig i høj grad til dens aggressive ekspansion på det personlige bankmarked og med banebrydende inden for gratis bankvirksomhed (1972) i Storbritannien, ni år før nogen af ​​sine større rivaler.

Andelsbevægelsens markedsandel og rentabilitet fortsatte med at falde i løbet af 1970'erne og 1980'erne, dels på grund af en række årsager.

For det første førte afindustrialiseringsprocessen , der havde præget perioden, til alvorlige økonomiske vanskeligheder i mange af bevægelserne i hjertet (især de nordlige industribyer), hvilket uforholdsmæssigt påvirkede samfundene gennem et fald i forbrugerudgifter på trods af at den britiske økonomi så en stigning i den samlede forbrugers disponible indkomst. Dette skyldtes i høj grad den stærke stigning i rigdom og social ulighed i Storbritannien på dette tidspunkt. Andelsbevægelsen var ikke godt rustet til at udnytte denne stigning i middelklassens udgifter på grund af den geografiske spredning af dens butikker og The Co-op's historiske forening som butikken for "arbejdende fattige".

For det andet flyttede ombygningsprojekter i mange byer mellem 1950'erne og 1970'erne ofte folk fra rækker af rækkehuse (som havde co-op-butikker spredt overalt) til nyere specialbyggede ejendomme, hvor omkring 18.000 andelsbutikker lukkede, da de var blevet overflødige .

For det tredje var tiden en periode med bemærkelsesværdig inflation og et stærkt pund, som havde ført til en bølge af billige importerede varer - dette ødelagde meget af Storbritanniens fremstillingsindustrier (herunder CWS). I 1980'erne blev det klart, at tendensen i detailsektoren var i retning af store (ofte uden for byen) supermarkeder og hypermarkeder, hvor hundredvis af dem dukkede op i hele Storbritannien.

Andelsbevægelsen byggede nogle supermarkeder med 74 i 1986, men deres udvikling og konkurrenceevne blev ofte forhindret af manglen på et nationalt distributionsnet og priskonkurrenceevne. I et forsøg på at forbedre bevægelsens kollektive købekraft handlede CWS for at omplacere sig fra en grossist (hvorfra samfund kan vælge at købe) til en 'købsgruppe' (hvor CWS køber på vegne af), for at CWS kunne øge andelen af ​​produkter solgt gennem andelsforretninger, der blev købt af sig selv. Selvom dette virkede for at øge loyaliteten, var det først i 2000'erne med udviklingen af Co-operative Retail Trading Group , at CWS blev de facto- grossist for andelsforretninger.

I løbet af 1980'erne begyndte CWS at fusionere med en række svigtende kooperative samfund, efter at have vendt tilbage til direkte detailhandel efter sin fusion med SCWS tiåret før. Disse fusioner med forbrugerkooperativer førte til, at andelsselskabet havde både virksomheders (andelsselskaber) og individuelle medlemmer, hvilket gjorde det til både et primært og sekundært andelsforening . CWS's ekspansion til direkte detailhandel (især efter fusionerne i 2000'erne) førte til, at CWS blev en meget synlig forretning i Storbritannien. Arven fra dette var, at mange mennesker opfatter den britiske kooperationsbevægelse for at være én virksomhed, The Co-operative Group, eller co-op kort.

Modernisering og overtagelsesforsøg (1990–1999)

I begyndelsen af ​​1990'erne var andelsbevægelsens andel af det britiske dagligvaremarked faldet til det punkt, hvor hele forretningsmodellen var i tvivl. Det var på et tidspunkt, hvor mange boligselskaber blev demutualising så mange af den offentlige foretrak den kortsigtede økonomiske gevinst af stormfald betaling over tilsyneladende mangel på ydelser fra den gensidige model. For en tid virkede det som om den gensidige eller co-op-model næsten var død.

Co-opets ry blev ikke hjulpet i denne henseende af fraktionerne i bevægelsen, især den stærke rivalisering mellem CRS og CWS, der handlede på en måde, der forværrede troen hos mange medlemmer af offentligheden, at det frem for at arbejde for alle medlemmers interesser, kooperationer handlede stort set i egeninteresser for en dominerende 'klike' af medlemmer i hvert samfund.

Tilsammen betød disse kriser, at 1990'erne ville blive et afgørende årti, hvis Co-op skulle overleve. For at rejse kapital til at investere i sine fødevarebutikker (og også den stadig mere succesfulde Co-operative Bank), CWS solgt mange af sine fabrikker til Andrew Regan i 1994 for £ 111 mio i hvad der oprindeligt syntes at være en yderst gavnlig ordning for CWS.

Senere viste det sig imidlertid, at de involverede i denne aftale gjorde det uden CWS -bestyrelsens tilladelse og også havde overdraget fortrolige CWS -filer til Regan. Det var især en søndagsavis, der trykte CWS 'årsrapport, før den officielt var blevet offentliggjort. Dette ville senere udgøre en enorm trussel mod CWS, da Regan i 1997 udgjorde et yderst ambitiøst fjendtligt overtagelsesforsøg på 1,2 milliarder pund af CWS. Dette chokerede mange i bevægelsen og konsoliderede støtten til CWS som bevægelsens "snor" på en måde, som mange tidligere havde modsat sig.

CWS, under ledelse af Graham Melmoth, var i stand til at forsvare sig mod dette overtagelsestilbud, stort set ved at informere Regans kreditorer om, at hans fjendtlige overtagelse var baseret på tvivlsomt hentede data og dårlig forretningspraksis. Handlen mislykkedes også, fordi Regan i høj grad havde misforstået CWS 'komplicerede ejerstruktur, idet han antog, at han ved at betale de 500.000' aktive medlemmer 'kunne få kontrol over CWS.

Selvom denne strategi fungerede for tæppebaggerne, der dengang arbejdede for at demutualisere britiske byggesamfund, erkendte den ikke, at ejerskabet faktisk lå hos millioner af almindelige medlemmer, og at mange af disse 'aktive medlemmer' var trofaste samarbejdspartnere, og som det var usandsynligt at bakke buddet op.

Efter undersøgelser foretaget af en privatdetektiv og en efterfølgende straffesag blev Regans bud afvist, og to ledende CWS -ledere blev afskediget og fængslet for bedrageri. Der blev udstedt en arrestordre på Andrew Regan i 1999, men han var allerede emigreret til Monaco .

Det chok, Regans bud sendte gennem kooperativbevægelsen, er blevet tilskrevet med såning af frøene til de reducerede fjendtligheder mellem CWS- og CRS-fraktionerne, som til sidst endte med, at CRS blev medlem af CRTG, før det fusionerede fuldstændigt med CWS i 1999. Fusionen tog to år at afslutte, og lanceringen af ​​den nyligt kombinerede virksomhed, kaldet The Co-operative Group, blev tidsbestemt med offentliggørelsen af ​​2001 - rapporten fra Cooperative Commission , ledet af John Monks , som foreslog en moderniseringsstrategi.

Rapporten fokuserede på at forbedre butiksdesign og opbygge en konsistent branding, samtidig med at der blev effektiviseret besparelser for at gøre fødevarevirksomheden mere konkurrencedygtig - ligheden i konklusioner mellem rapporterne fra 1919, 1958 og 2001 fremhæver den tydelige mangel på fremskridt inden for bevægelsen i løbet af denne tid . Rapporten fra 2001 understregede også behovet for at markedsføre, hvad den kaldte 'The Co-operative Advantage'; en yndlingsidé af Graham Melmoth, der antydede, at kommerciel succes ville finansiere bevægelsens sociale mål, som (når offentligheden så en håndgribelig fordel for deres eget liv) ville give Co-op en konkurrencefordel, som yderligere ville dens kommercielle succes - en dydig cyklus. I modsætning til Gaitskell-kommissionens rapport fra 1958 blev anbefalingerne i rapporten, især den store opdatering af "The Co-operative brand" og genlanceringen af ​​medlemsudbytteordningen, stort set vedtaget af kooperativbevægelsen, herunder The Co-operative Group. Disse ændringer i virksomheden krediteres i vid udstrækning med succeserne i rentabiliteten og opnåelsen af ​​sociale mål, som blev forbedret i årene efter samarbejdskommissionens rapport.

Som en del af CWS-CRS-fusionen blev der udviklet nye styringsordninger, hvor de 'uafhængige samfund' blev delejere i den nye koncern, og deres repræsentanter blev valgt til gruppens nationale bestyrelse. Den største ændring var imidlertid den meget stærkere repræsentation for de enkelte medlemmer af detailhandlen med en række regionale bestyrelser og områdeudvalg, der var designet til at lette et klart demokrati og repræsentation på lokalt og nationalt plan. Kooperativets sammensatte karakter som både et primært og et sekundært kooperativ førte til, at virksomheden havde både individuelle medlemmer og virksomhedsmedlemmer (uafhængige andelsselskaber), som skulle indgå i enhver demokratisk struktur. Dette førte til en styringsordning, som var kompliceret og ikke forstået af mange individuelle medlemmer, og som førte til, at relativt få medlemmer blev demokratisk engagerede i forretningen. I løbet af 2007 var den daværende administrerende direktør Martin Beaumont kritisk over for den manglende kommercielle ekspertise i bestyrelsen og varslede de konklusioner, der blev trukket fra senere Myners -gennemgang af forretningens næsten fiasko i 2013, som (delvist) skyldtes en uegnet forvaltningsordning. I 2014 blev styringsordningerne fuldstændig redesignet for at afspejle anbefalingerne fra Myners -gennemgangen - for mere information se afsnittet om styring .

Etablering af "kooperativ forskel"

Selvom moderniseringen af ​​virksomheden var mest mærkbar efter overtagelsesforsøget i 1997, betyder det ikke, at modernisering af CWS ikke havde været i gang i et stykke tid. Siden 1993 havde CRTG arbejdet på at skifte CWS 'rolle fra "salg til" til "køb for" kooperative samfund som en måde at maksimere stordriftsfordele til at blive mere konkurrencedygtige over for de store supermarkeder. Siden 1960'erne havde Co-op fulgt detailtendenser, efter at de var sket, og skulle altid indhente den på en måde, så den førte ændringerne før Anden Verdenskrig. Mange ledere i bevægelsen begyndte at forstå, at denne 'mig også' -tilgang til detailhandel ikke fungerede, for eksempel at ekspandere til hypermarkeder, efter at Tesco og Sainsbury's allerede havde udviklet en dominerende stilling, men uden ressourcer til at konkurrere om pris. Efter den strategiske gennemgang i 1997 foreslog virksomheden, at den lukkede størstedelen af ​​sine supermarkeder og stormagasiner og i stedet fokuserede på sin kernekæde af dagligvarebutikker .

Som et yderligere forsøg på at differentiere sig fra sine større konkurrenter havde Andelskassen i 1992 indført en etisk politik, og denne blev sammen med sin tekniske innovation godt modtaget hos kunderne. CWS besluttede, at selvom det altid havde til formål at handle ansvarligt (f.eks. Selvom arbejdsvilkårene på dets fabrikker og plantager samt boykot af sydafrikanske råvarer i apartheidårene ), ved at cementere sine "etiske" legitimationsoplysninger i en række stærke og klare politiske forpligtelser det kunne virke på at overbevise offentligheden om den "kooperative forskel".

Dette skridt udgjorde et dristigt skridt for CWS -ledelsen, da dette var en helt ny tilgang til så stor en virksomhed. Som en del af dette arbejdede Co-op sammen med Fairtrade Foundation for at hjælpe med at introducere Fairtrade-mærket i Storbritannien. Det var en tidlig adoptant af RSPCA 's 'Freedom Foods' dyrevelfærdscertificering. Det introducerede det første supermarkedssortiment af 'miljøvenlige' husholdningsprodukter og det første sortiment af toiletartikler certificeret af Cruelty Free International som "ikke testet på dyr".

Denne nye vedtagelse af en etisk strategi var kun en del af CWS 'ændringer. Co-op havde været banebrydende inden for bemærkelsesværdige ændringer i emballagen med ernæringsmærkning på fødevarer (1985) og senere introduceret punktskrift på emballagen. Mange egne mærkevarer blev også omformuleret for at reducere mængden af ​​salt, sukker og fedt for at gøre produktsortimentet mere sundt. Så vellykket var dette initiativ, at konkurrenter som Sainsbury's og Marks og Spencer begyndte at følge aggressivt med disse initiativer.

I et forsøg på at bygge videre på den succes, der blev mærket omkring den stigende offentlige opfattelse af andelskassen som etisk detailhandler og implementere, hvad der var en hovedanbefaling fra 2001-kooperationskommissionen, lancerede The Co-operative Group et brand panel, der havde til opgave at udvikle en ensartet national branding -standard for bevægelsen. I årtier var markedsføring af andelsforeninger forvirrende for mange kunder med forskellige samfund, der adopterede forskellige butiksnavne (især "Co-op Welcome" og "Co-op Late Shop"), forskellige shop fascia designs og inkonsekvent markedsføring. Desuden blev kløverbladets design af Co-op-logoet af mange opfattet som for forbundet med årene med omsorgssvigt og tilbagegang inden for bevægelsen, og derfor havde The Co-operative Group til formål at lancere et helt nyt mærke.

Den nye brand " The Co-operative " blev første gang vist på andelskongressen i 2005 og blev det første mærke, der kunne samle alle andelsvirksomhederne (både koncernens og de uafhængige samfunds) under en enkelt konsekvent mærke. Med mærket fulgte et sæt standarder, som enhver outlet, der bruger mærket, skal overholde - for at opretholde en høj standard for indtryk hos kunderne. En tolv-måneders pilot af den nye branding fulgte, og disse antydede, at en betydelig vækst i salget fulgte re-branding af butikker, stort set forstået at skyldes en stor indvirkning på den offentlige opfattelse. Ikke alle de uafhængige samfund sluttede sig imidlertid til denne nye branding, idet United Co-operatives (før fusionen med Co-operative Group), Scottish Midland Co-operative Society og Lincolnshire Co-operative Society ikke vedtog det nye brand design . I kombination med det nye "The Co-operative" redesign forsøgte Co-op at genstarte kooperative medlemsordningen ved hjælp af en ensartet national standard og med genindførelse af medlemsudbyttet.

Tilsammen var dette fornyede fokus på ansvarlig handel, redesign af mærket "The Co-operative" og genindførelse af medlemsudbyttet med til at opbygge starten på et fornyet forhold til den britiske offentlighed. I 2006 fandt en undersøgelse, at Co-op var den mest pålidelige store detailhandler i Storbritannien, og næsten seks millioner mennesker sluttede sig til medlemsordningen i løbet af de følgende fem år. Selv efter The Co-operative Groups finanskrise i 2013 fandt undersøgelsen 'Have Your Say', at mere end 70% af offentligheden var enige om, at Co-op 'prøver at gøre det rigtige'.

Udvidelse (2000–2012)

Efter integrationen af ​​CRS og CWS i den nye koncernstruktur blev det tydeligt, at forretningen krævede betydelig modernisering og rationalisering af sine forretninger. Kooperationsgruppen efterfulgt af salg af sine tabsgivende fodtøjs- og mælkeforarbejdningsvirksomheder samt nogle aspekter af landbrugsproduktionen. Virksomheden solgte også mange af sine større supermarkeder og hypermarkeder ved at bruge midlerne til at ekspandere yderligere ind i dagligvarebutikken, især ved at tilføje 600 butikker efter opkøbet af Alldays -kæden. Alldays havde tidligere købt VG-kæden af ​​små supermarkeder, der drev en franchise- operation, der leverede marketing og egne mærkevarer til uafhængigt ejede købmænd. Co-op investerede betydeligt i distributionsfaciliteter, især ved at åbne et specialbygget National Distribution Center i Coventry i løbet af 2006.

Som et resultat af deres vedvarende ekspansion efter 2000 de Apotek og Funeralcare virksomheder var klarer sig godt, men det landbrug virksomheden var dårligt tilpasset behovene i fødevarebutikker og så var signifikant reorganiseret i 2007 for at fokusere landbrugsjord på at producere råvarer til virksomheden madbutikker. Andelskabet flyttede også ind i nye forretningsmuligheder i løbet af denne periode og tilføjede en juridisk servicevirksomhed (leverer formidling , testamente og testater ) og en energiproduktionsvirksomhed, sidstnævnte omfattede betydelige investeringer i vedvarende energiproduktion, som udgjorde et andet centralt aspekt af co-ops drivkraft mod sit etiske image. Denne periode var en succes for andelsforeningen med at øge dens rentabilitet og begyndte at rationalisere det, der havde været et vidtstrakt, men ret mislykket konglomerat. Mange mente imidlertid, at for at kooperativet kunne overleve på lang sigt, ville det være nødvendigt at fusionere med andre store kooperative samfund.

I starten af ​​2007 indledte gruppen diskussioner med United Co-operatives , dengang Storbritanniens næststørste kooperativ, om en fusion af samfundene. En sådan fusion forventedes at føre til betydelige effektivitetsbesparelser på grund af den store overlapning af tjenester, som de to samfund leverede. Den 16. februar 2007 meddelte bestyrelserne, at de skulle fusionere med forbehold af medlemmers godkendelse, og den 28. juli 2007 blev den nyligt udvidede samarbejdsgruppe lanceret. Samtidig overførte gruppen engagementerne fra det skotske Nith Valley Co-operative Society, der, mens de handlede rentabelt, led en byrde med sine pensionskasseforpligtelser.

Inden United fusionen var gennemført, forberedte den administrerende direktør, Peter Marks, allerede endnu et betydeligt opkøb, da han mente, at selvom betydelig vækst kunne kooperativet blive virkelig bæredygtigt på lang sigt. I juli 2008 annoncerede gruppen en aftale om at købe Somerfield -kæden med 900 supermarkeder og dagligvarebutikker. Salget blev afsluttet den 2. marts 2009 og kostede £ 1,57 mia. Også i 2008 købte gruppen ti dagligvarebutikker, der handlede som Bell's og Jacksons i det nordlige og østlige England fra Sainsbury's.

I efteråret 2008 stemte medlemmerne af Lothian, Borders & Angus Co-operative Society for at overføre engagementer til Co-operative Group. Overførslen trådte i kraft den 13. december 2008. Gruppen meddelte i november 2008, at på trods af den økonomiske nedtur var halvårets overskud steget med 35,6 procent til 292,6 millioner pund i seks måneder til juni 2008. I januar 2009 koopererede Co-operative Financial Services og Britannia Building Society meddelte, at de har til hensigt at fusionere, med forbehold af myndigheders og medlemsgodkendelse. Medlemmer af Plymouth & South West Co-operative Society sluttede sig til Co-operative Group i september 2009.

Koncernens omdømme led i 2007, da 38 af sine 41 butikker i Sussex mislykkedes brandsikkerhedskontrol, og det blev idømt en bøde på 250.000 pund. Det blev idømt en bøde på 210.000 pund i 2010 efter en undersøgelse i en af ​​dets Southampton -butikker.

I maj 2010 afslørede Co-operative Group planer om at bygge et nyt hovedkvarter i Manchester. Den indledende fase af byggeriet begyndte på Miller Street nær den eksisterende ejendom, hvor gruppen har haft base siden 1863. Projektet, der har titlen NOMA , har til formål at afspejle etiske værdier i organisationen i dets design, konstruktion og dets forhold til medarbejdere og de omkringliggende samfund . Midtpunktet i den indledende udvikling er One Angel Square , en af ​​de største bygninger i Europa, der har en BREEAM Outstanding Distinction som et resultat af dens høje bæredygtige energibevis. Besættelsen af ​​den nye bygning begyndte i begyndelsen af ​​2013.

Finanskrise (2013–2014)

I maj 2013, efter at have erkendt utilstrækkelige kapitalniveauer i sin bankkoncern , overtog Euan Sutherland efter Peter Marks som administrerende direktør. Den måned nedgraderede Moody's bankens kreditvurdering med seks trin til uønsket status (Ba3), og bankens administrerende direktør, Barry Tootell, trådte tilbage. Vanskelighederne stammer stort set fra de kommercielle lån fra Britannia Building Society , der blev erhvervet i fusionen i 2009. Andelsforsikringen solgte sin livsforsikrings- og pensionsvirksomhed til Royal London og frigjorde cirka 200 millioner pund i kapital, og planlagde at afhænde sin almindelige forsikringsvirksomhed. Der forventedes yderligere finansiel omstrukturering.

Den 5. juni 2013 blev Richard Pennycook, tidligere finansdirektør i Morrisons , udnævnt til The Co-operative Groups finansdirektør og Richard Pym, tidligere administrerende direktør for Alliance & Leicester , som formand for The Co-operative Banking Group og The Co-operative Bank. Gruppen tabte 2,5 milliarder pund i 2013, og gælden lå på 1,4 milliarder pund ved udgangen af ​​2013.

I maj 2014 blev et særligt medlemsmøde enige om at omstrukturere den måde, medlemmerne valgte bestyrelsen på, stort set i den retning, der blev foreslået i en styrelsesrapport af Lord Myners . The Myners Review var meget kritisk over for andelsbevægelsens (og især gruppens) manglende reaktion på rapporten fra 1958 og for fiaskoen i koncernens ledelse siden fusionen af ​​CWS og CRS i 2000. Gennemgangen understregede også kravet at fokusere på at opnå og fastholde årligt overskud, der kan investeres i virksomhedens langsigtede fremtid og undgå risici ved overudvidelse og 'empire-building', som næsten havde ødelagt forretningen i 2013.

I løbet af 2014 solgte gruppen en række virksomheder for at reducere gælden. Co-operative Pharmacy blev solgt for £ 620 millioner til Bestway Group , Co-operative Farms blev solgt for £ 249 millioner til Wellcome Trust , og Sunwin (koncernens kontanttransportvirksomhed) blev solgt for £ 41,5 millioner til Cardtronics .

Genopbygning af Co-op (2015 – i dag)

Efter at have nedskaleret deres aktiviteter til deres kernefødevarer, begravelse, forsikring, elektriske og juridiske virksomheder i de foregående år, gik forretningen i gang med at modernisere disse virksomheder for at skabe et stabilt og rentabelt grundlag for fremtiden. I april 2015 meddelte The Co-operative Group, at den havde reduceret sit gældsniveau med cirka 40% (til £ 808 mio.) Og havde haft et lille overskud i løbet af 2014, men først ville betale et udbytte til medlemmerne i 2018. Da The Co- operative Group offentliggjorde sin årsrapport i 2016, det viste, at fødevarevirksomheden voksede hurtigere end det samlede købmandsmarked (med 3,2 procentpoint), og at salget af lignende varer steg 3,8% i sin kernebedrift. Dette afspejlede den betydelige vækst i bekvemmelighedsbranchen i Storbritannien efter et skift i forbrugervaner til at handle lidt og ofte. På grund af deres styrke på markedet valgte fødevarevirksomheden at fokusere på deres ejendom med cirka 2.500 dagligvarebutikker , sælge over 100 af deres større supermarkeder og åbne 300 nye dagligvarebutikker i løbet af 2014, 2015 og 2016, især i London og Sydøst af England. Virksomheden solgte også 298 af sine mindste butikker til McColls i 2016 med det formål at give en mere konsistent shoppingoplevelse ved at fokusere på butikker primært i beslaget 2000–4000 kvadratmeter, hvor et større udvalg af egne mærkevarer kunne sælges. Fødevaresortimentet i butikkerne blev opdateret med et mindre udvalg af varer, der var skræddersyet til de enkelte butikker, frem for deres tidligere politik om at bestemme produktsortimentet udelukkende på butiksstørrelse. Co-op skiftede også til en strategi om at øge salget ved at reducere prisen og øge produkternes kvalitet ved at øge andelen af ​​produkter produceret i Storbritannien og udrulning af lokalt producerede produkter i små klynger af butikker (efter en vellykket prøve i Yorkshire). Da deres etiske image stort set var kommet sig efter deres finansielle krise, fokuserede de opmærksomheden på at differentiere fødevareforretningen gennem foranstaltninger som f.eks. Ved at drive en betydelig stigning i salget af Fairtrade -varer (salget af Fairtrade -produkter steg 18% i løbet af 2016), gennem at være den første større britiske supermarked for at skifte alt sit eget kød (eksklusive kontinentalt kød som chorizo ) til at være britisk indkøbt og ved at genopfinde Selskabets medlemsordning til at omfatte en belønning på 5% af udgifterne til egne mærkevarer, der krediteres medlemmet og yderligere 1% doneres til en lokal sag, de vælger.

Efter mange års underinvestering indbragte Co-op Mike Bracken for fuldstændig at genopfinde Selskabets digitale drift og for at skaffe effektivitet i fødevare-, begravelses- og forsikringsvirksomhederne. Fokus blev også givet til at målrette om forsikringsvirksomheden som den foretrukne forsikringsudbyder for Co-op-medlemmer frem for at jagte markedsandele. I 2016 annoncerede Co-op sine intentioner om at erstatte sin "The Co-operative" branding med revitaliseret "Co-op" branding fra 1960'erne efter frygt for, at medlemmer forbandt branding med organisationens fiaskoer op til 2013.

Den 1. marts 2017 stoppede Richard Pennycook som koncernchef og blev efterfulgt af administrerende direktør for Co-op's fødevaredivision, Steve Murrells . Dette blev betragtet som en repræsentation af virksomhedens fokus fra genopbygningsfasen til en fase med planlægning af fornyelse. I deres årsresultater for 2017 meddelte Co-op, at alle koncernens virksomheder var ved at vinde markedsandele, og at deres nye medlemsordning havde ført til, at yderligere 700.000 medlemmer sluttede sig til foreningen i løbet af de første seks måneder, selvom denne nyhed blev overskygget af gruppe rapporterede et tab i løbet af 2016 efter at have været tvunget til at afskrive deres aktiepost i den stadig urolige andelsbank.

Kooperativ praksis

Som et kooperativ lægger gruppen vægt på etisk og gennemsigtig handel og rapportering og demokratisk ansvarlighed og deltagelse. Individuelle butikker kan have medlemsfora. I modsætning til et rent forbrugskooperativ deles stemmeret mellem virksomhedens medlemmer og de enkelte forbrugermedlemmer, som beskrevet i en årsrapport:

Afstemning for virksomhedens medlemmer er i forhold til handelen med samfundet. Hvert enkelt medlem har én stemme i den relevante region i samfundet, og hver region har stemmeret beregnet på samme grundlag som et virksomhedsmedlem.

Virksomheder

Nuværende

Koncernen har 85% af den kooperative dagligvareforretning i Storbritannien og betydelige andele på bredere markeder, herunder engros, begravelser og juridiske tjenester.

Dagligvarebutik

Co-op Food er den største division i koncernen med over 2.600 af sine egne detailbutikker i forskellige størrelser og med den største geografiske spredning af enhver dagligvareforhandler. Butikkerne opererer hovedsageligt på tværs af en række bekvemmelighedsformater, med nogle større kvarterbutikker. Desuden tilbyder Co-op Food kunderne online levering af dagligvarer og 'klik og hent' service i visse postnumre i Storbritannien og Isle of Man.

Fra august 2019 er det den sjette største dagligvarekæde i Storbritannien med en markedsandel på 6,6% ifølge Kantar UK.

Købmand engros & franchising

Nisa er en grossist- og symbolgruppe, der blev opkøbt i 2018 og leverer tusindvis af uafhængige butikker direkte eller gennem andre symbolgrupper såsom Costcutter Supermarkets Group. I modsætning til nogle af sine konkurrenter ejer eller driver Nisa ikke sin egen butiksejendom.

Co-op fungerer også som grossist for butikker, der ejes af andre forbrugers kooperativer og er leder for Cooperative Federation , Co-operative Federal Trading Services .

Co-op Franchise blev etableret i 2019 og tilbyder en franchise Co-op dagligvarebutik. Franchisepartnere skal dele Co-opets værdier og principper og opfylde andre kriterier, f.eks. Minimum £ 250.000 i investeringskapital. Omkring 30 franchiserede Co-op dagligvarebutikker er planlagt i slutningen af ​​2021. Koncernen tester også et nyt kaffebarmærke '& kaffe' inde i 10 dagligvarebutikker, inden de beslutter, om formatet skal rulles ud yderligere. Andre Co-operative Group-virksomheder er i øjeblikket ikke tilgængelige som franchisemuligheder. Costcutter grundlægger, Colin Graves , var den første formand for Co-op's nye 'Wholesale and Franchising Advisory Board'.

Begravelser og forudbetalte begravelsesplaner

Co-op Funeralcare er Storbritanniens største begravelsesdirektør med over 1.000 begravelseshjem, hvoraf de fleste nu opererer ved hjælp af Co-op Funeralcare-mærket. I 2018 var indtægterne for begravelses- og livsplanlægningsvirksomheden £ 317 mio. (2017, £ 320 mio.).

Forsikringstjenester

Co-op Insurance Services er en virksomhed, der sælger forsikringsprodukter til Co-op medlemmer. I 2018 kom Co-op Insurance Services ind på rejseforsikringsmarkedet med et nyt produkt, der blev tegnet af Mapfre. I februar 2019 vendte koncernen også tilbage til livsforsikringsmarkedet gennem et nyt partnerskab med Royal London, der tegner nye Co-op-brandede livsforsikringer. Co-op yder også virksomhedsforsikring gennem et partnerskab med Miles Smith og distribuerer Co-op-mærkevarer til motor- og hjemmeforsikringer til Markerstudy.

Juridiske tjenester

Co-op Legal Services er en juridisk udbyder registreret i England og Wales. Tjenesterne dækker familieret og skilsmisse, skrivning af testamenter, skifte, formidling, personskade og ansættelsesret. Gruppen annoncerede dannelsen af ​​denne division, baseret i Bristol , i april 2006. Skotske juridiske tjenester leveres gennem et partnerskab med McClure Solicitors. I 2018 købte Co-op Simplify Probate, Storbritanniens næststørste udbyder af skifteydelser.

Grund- og ejendomsinvesteringer

Co-op Property (tidligere The Co-operative Estates) har interesser i detail- og boligforvaltning, investeringer og jordudvikling. Co-operative Estates var involveret i £ 800M 20-acre (8 hektar) NOMA- udviklingen i Manchester forud for salget til joint venture-partner Hermes.

Energitjenester og rådgivning

Co-op Power er en virksomhed, der køber vedvarende energi, og som i bulk køber energi til en række virksomheder og organisationer. Virksomheden leverer også energirådgivning til kunder.

Marketing og indsigt i kundedata

Co-op Membership har over 4,6 mio. Aktive medlemmer i Storbritannien og Isle of Man og leverer en række marketing-, kundeengagement- og datavidenskabstjenester til kunder. Co-op-kortet fungerer i øjeblikket både som et loyalitetsprogram og som bevis på medlemskab i andelskoncernen. I 2019 blev en ny Co-op-app lanceret med ugentlige medlemstilbud og rabatter.

Kooperative skoleakademier

Koncernen finansierer en non-profit multi- academy trust i England, Co-operative Academies Trust.

Tidligere

Syncro var den nye mærkevare- og bygningsvirksomhed i Co-operative Group, baseret i Salford . Syncro blev solgt i 2006.

Associated Co-operative Creameries (ACC) var gruppens mælkeforarbejdnings- og distributionsafdeling. ACC håndterede logistik i detailforretningen, men dette ansvar blev overført til Co-operative Supply Chain Logistics, før det blev solgt til Dairy Farmers of Britain , et landmændssamarbejde, den 10. august 2004.

Co-operative Department Stores-forretningen blev afsluttet efter mange års stigende tab, hvor flere butikker blev erhvervet af Anglia Regional Co-operative Society , og resten blev lukket. Mange butikker havde været dårligt beliggende og havde lidt underinvesteringer. I første omgang skulle to butikker beholdes i Perth og Tunbridge Wells for at prøve en ny stil med stormagasin, men disse blev også lukket i 2006.

Co-operative Motor Group ophørte med at handle efter afhændelsen af ​​Albert Farnell og dets sidste tilbageværende forhandlere i 2013. Central England Co-operative fortsatte imidlertid med at drive forhandlere som The Co-operative Motor Group indtil 2015.

Shoefayre , etableret i 1959, som Society Shoes var medejet af flere andelsselskaber og blev ejet og administreret af Co-operative Group. I 2006 rapporterede det driftstab på £ 6 mio. Og blev i 2007 solgt til Shoe Zone .

Kooperationsapoteket, der blev etableret som nationale kooperative kemikere i 1945, voksede til at være den tredjestørste samfundsapotekgruppe i Storbritannien med næsten 800 filialer, der gav en landsdækkende tilstedeværelse. I 2014 blev det solgt for 620 millioner pund til Bestway Group og efterfølgende genmærket som Well Pharmacy .

Sunwin Security Services blev solgt i 2014 til Cardtronics, en amerikansk pengeautomatoperatør i en aftale på op til £ 41,5 mio. Sunwins hovedforretning var vedligeholdelse af pengeautomater i Co-op-madbutikker og for andre virksomheder.

Co-op Electrical solgte elektriske produkter, fra køkkenudstyr og hvidevarer til hjemmeunderholdning. I 2015 blev Co-op den første elforhandler til at sælge sine udvidede garantiforsikringsprodukter til kostpris. I de foregående årtier havde forlængede garantier fået ry for at have dårlig værdi for pengene, men for at blive stærkt fremmet af detailhandlere på grund af deres høje rentabilitet. Forretningen var også usædvanlig i at levere en 60-minutters leveringstid, bekræftet af SMS på leveringsdagen. Co-op Electrical blev lukket ned i marts 2019.

Co-operative Farms administrerede jord i hele Storbritannien og producerede blød frugt, kartofler, mel og cider og er den største lavlandsbonde i Storbritannien. I 2014 blev det solgt for £ 249 millioner til Wellcome Trust og handler nu under sit tidligere Farmcare -navn.

Co-operative Travel- virksomheden blev i 2011 overført til et nyt joint venture med Thomas Cook og Central England Co-operative . Kooperationsgruppen ejede en andel på 30% i virksomheden, der samlede sine 401 rejsebureauer med 103 filialer ejet af Midlands Co-operative, mens Thomas Cook overførte 803 forretninger for at oprette det største rejsebureau-netværk i High Street i Storbritannien. Fusionen, der skabte virksomheden, blev henvist til Office of Fair Trading som følge af monopolproblemer. Virksomheden havde direkte salgskanaler via telefon, hjemmearbejdere og internettet. Inden fusionen startede virksomheden i juli 2009 sin egen turnédrift som et joint venture med Cosmos Holidays. I december 2016 meddelte Co-op sin intention om at sælge sin andel i virksomheden til Thomas Cook i løbet af 2017 og slutte over 100 års handel. Koncernen underrettede Thomas Cook om sin beslutning om at sælge, hvilket krævede, at plc'en købte sin andel. I henhold til aftalen betalte Thomas Cook £ 50 mio. For koncernens andel på 30% og £ 5,8 mio. For Central England Co-operatives 3,5% -andel. Der blev også udbetalt et garanteret minimumsudbytte på £ 31,9 mio. Plus renter. Den 23. september 2019 blev Thomas Cook Groups britiske rejsevirksomhed tvunget til likvidation, og 555 detailforretninger blev købt af Hays Travel for £ 6 mio.

Andelsbanken afbrød sin ejerforbindelse med andelskoncernen i september 2017. Banken havde været et 100 % ejet datterselskab indtil 2014, da gruppen blev tvunget til at sælge størstedelen af ​​sin beholdning til amerikanske hedgefondinvestorer for at rejse midler til banken. Efterfølgende blev en kampagne lanceret af The Co-operative Party og nogle kunder for at sælge banken tilbage til sine kunder. Andelsbanken omfatter også internetbanken Smile og det tidligere byggesamfund Britannia . En "relationsaftale" mellem banken og koncernen udløb i 2020.

I 2016 solgte Co-op Funeralcare sine fem krematorier til rivaliserende Dignity plc for £ 43 mio.

Co-op Health-mobilappen blev lanceret i maj 2019. App'en markerede en tilbagevenden til sundhedssektoren efter købet af den gentagne recept-app 'Dimec' for omkring £ 10 mio. I 2018. En hjemmeleveringsservice var også tilgængelig, dispenseret fra Co-op's apotek på dets Lea Green Depot. I marts 2021 blev virksomheden solgt til Phoenix UK, moderselskabet for apotekerne Numark og Rowlands, for et ikke oplyst beløb.

Co-op Forsikringsvirksomheder er blevet solgt over en årrække. I 2013 købte Royal London Group Co-operative Insurance Society Limited (CIS) og The Co-operative Asset Management for op til £ 219 mio. Royal London passer nu på alle de tidligere livsforsikrings-, investerings- og pensionsvirksomheder, der ejes af Co-operative Insurance Society. I januar 2019 annoncerede Co-operative Group salget af sin forsikringsgarantivirksomhed for 185 millioner pund til Markerstudy for at fokusere på en ny forsikringsdistributionsvirksomhed, Co-op Insurance Services. Salget af tegningsforretningen blev afsluttet i december 2020.

Marketing og branding

CWS blev Co-operative Group (CWS) Limited ved fusion med CRS i 2001. CWS Retail blev dannet i 1933 og fusionerede i 1957 som CRS med det formål at åbne butikker i kooperative ørkener og overtage svigtende detailforeninger. Den kombinerede koncern fusionerede med United Co-operatives , baseret i Yorkshire og North West England, i 2007, hvilket forstærkede sin position som det største forbrugskooperativ i verden. På dette tidspunkt blev det nuværende navn, Co-operative Group Limited, vedtaget.

Efter fusionerne i 1990'erne og 2000'erne blev den moderne kooperative gruppe dannet af en lang række forskellige uafhængige samfund med separate brandidentiteter, hvilket førte til mangel på konsistens og gav et usammenhængende budskab til forbrugerne. Fire-kløver-mærket "Co-op", der blev introduceret i 1967 og justeret i 1993, blev set af mange i kooperativbevægelsen som en hindring for den offentlige opfattelse af bevægelsen. Dette problem påvirkede hele andelssektoren i Storbritannien, og efter rapporten fra Co-operative Commission i 2001 var Co-operative Group stærkt involveret i processen med at udvikle en enkelt opdateret version af The Co-operative brand for bruges af mange forbrugerskooperativer i Storbritannien.

I 2007 begyndte gruppen at genmærke sin ejendom til denne nye forenede identitet med sine andre virksomhedsnavne, herunder Travelcare og Funeralcare, udfaset til fordel for de nye The Co-operative firmanavne. Med mere end 4.000 butikker og filialer til at konvertere til den nye identitet er processen blevet omtalt som den "største rebranding -øvelse i britisk virksomhedshistorie." Kooperationsgruppen lancerede sin største tv-reklamekampagne i 2009. Annoncen på to et halvt minut blev sendt for første gang under Coronation Street på ITV . Annoncen, skabt af McCann Erickson , indeholder Bob Dylan -nummeret " Blowin 'in the Wind ", en sjælden gang, at han har tilladt sin musik at blive brugt til kommercielle formål.

Governance

Kooperationsgruppen er usædvanlig som et kooperativ, fordi den ejes af millioner af britiske forbrugere og også en række andre britiske kooperativer, hvilket gør virksomheden til en hybrid af et primært forbrugersamarbejde og et kooperativ forbund . Dette er i vid udstrækning en funktion af gruppen som følge af fusionen mellem Co-operative Wholesale Society (en andelsforening) og Co-operative Retail Services i 2000. Siden 2015 har Co-operative Group drevet en 'one member one stemmesystem, hvorved ethvert af andelsselskabets millioner af medlemmer kan stemme for at vælge bestyrelsesmedlemmer, vejlede strategiske beslutninger og foreslå deres egne forslag til afstemning.

Den nuværende ledelsesstruktur for virksomheden blev etableret i 2014 og består af en Executive Management Team, et koncernbestyrelse og et medlemsråd.

Executive Management Team

Executive Management Team er virksomhedens højeste ledelsesniveau og er ansvarlige for den daglige drift.

Gruppebestyrelsen

Koncernbestyrelsen er et team på mellem syv og tolv personer, der er ansvarlige for at føre tilsyn med forretningens strategi og for at holde den øverste ledelse ansvarlig.

Gruppebestyrelsen består af: en gruppeformand; enten en eller to administrerende direktører udpeget fra Executive Management Team; op til fem uafhængige ikke-udøvende direktører, der ikke er tilknyttet gruppen; og op til fire medlemsnominerede direktører. Medlemsnominerede direktører (MND'er) er alle personer fra medlemsgruppen, der udpeger sig selv og har det nødvendige kommercielle erfaringsniveau.

Det nationale medlemsråd

Medlemsrådet er en valgt gruppe på hundrede mennesker, der holder gruppebestyrelsen til ansvar og fungerer som vogter for kooperative værdier og principper. Medlemmer af Co-op, dets ansatte og repræsentanter for de "uafhængige samfund" udgør medlemsrådet. Rådet ledes af en valgt rådsformand, Denise Scott-McDonald, der leder rådsmøder. Nuværende medlemmer omfatter Nick Crofts og tidligere MEP David Hallam .

Lederholdene

Detaljer om de personer, der er medlemmer af koncernbestyrelsen og koncernledelsen, findes her. Detaljer er korrekte fra 2016.

Gruppebestyrelse

Navn	Position	Dato tilsluttet
Allan Leighton	Gruppeformand	2015
Steve Murrells	Administrerende direktør	2017
Pippa Wicks	Vicechef	2017
Ian Ellis	Regnskabs chef	2016
Sir Christopher Kelly	Uafhængig ikke-administrerende direktør	2014
Simon Burke	Uafhængig ikke-administrerende direktør	2014
Stevie Spring	Uafhængig ikke-administrerende direktør	2015
Peter Plumb	Uafhængig ikke-administrerende direktør	2015
Lord Victor Adebowale	Uafhængig ikke-administrerende direktør	2016
Ruth Spellman	Medlem nomineret direktør	2015
Paul Chandler	Medlem nomineret direktør	2015
Hazel Blears	Medlem nomineret direktør	2015
Margaret Casely-Hayford	Medlem nomineret direktør	2016

Koncerndirektør

Navn	Position
Steve Murrells	Administrerende direktør
Pippa Wicks	Vicechef
Ian Ellis	Regnskabs chef
Helen Webb	Chief People Officer
Jo Whitfield	Administrerende direktør, Co-op Food
Stang Bulmer	Administrerende direktør, Forbrugertjenester
Helen Grantham	Gruppesekretær og generaladvokat
Matt Atkinson	Chief Membership Officer

Ledelsesvederlag

Årsrapporten angiver en række faktorer ved fastlæggelsen af ​​lederløn, herunder "tiltrækning, fastholdelse og motivation af ledende medarbejdere af den passende kaliber til at fremme koncernens succes" og "sikre, at direktørernes interesser er i overensstemmelse med koncernens og dets medlemmer ".

Den tidligere administrerende direktør Peter Marks fik udbetalt en grundløn på 1.014.000 pund i 2012 med en præstationsrelateret bonus på 103.000 pund. Grundlønnen for de tretten ledere beløber sig til 4.836.000 pund, med deres præstationsrelaterede bonusser på op til 240.000 pund.

I marts 2014 forelagde "private og fortrolige" dokumenter, der blev set af The Observer- avisen, forslag til kooperativets bestyrelse om at fordoble lønregningen til topledelsen til 12 millioner pund om året, hvorved den administrerende direktør Euan Sutherland ville tjene en grundløn på 1,5 millioner pund og en "tilbageholdelsesbonus" på 1,5 millioner pund. Observatøren rapporterede også, at Rebecca Skitt, andelschefen i Co-op, der sluttede sig i februar 2013, forlod 12 måneder senere "med en foreslået udbetaling på i alt mere end £ 2 mio."

Medlemsejerstyringsstruktur 2007 til 2015

Mellem oprettelsen af ​​The Co-operative Group i 2000 og de store governanceændringer i 2014–2015 havde gruppen en kompleks governance-ordning, som bestod af forretningsførende, koncernbestyrelsen på tyve personer, en række regionale bestyrelser og mange områder udvalg. Dette kan sammenlignes med engelsk lokal, amts- og nationalregering, hvor samfundets medlemmer stillede op til valg, og hvis det forventedes, at det lykkedes at repræsentere medlemmer på alle niveauer i samfundet, samtidigt med stillinger i samarbejdsudvalg svarende til afdelinger ( virksomhedsbestyrelser), kabinettet (det nationale bestyrelse), delegerede nationer og regioner (regionale bestyrelser), amter og menighedsråd (områdeudvalg), plus at lave pressearrangementer og interagere med kvarterer og lokalsamfund, såsom et højt betalt professionelt medlem en national regering kan stå over for: en ganske opgave for frivillige lægfolk.

Gruppebestyrelsen bestod af femten "læg" -direktører valgt fra regionale bestyrelser, yderligere fem kom fra "uafhængige samfund", og selvom der var mulighed for at udpege op til tre "uafhængige professionelle ikke-udøvende direktører" (IPNED'er ) til koncernbestyrelsen til enhver tid, blev der kun udpeget én.

Alle gruppebestyrelsesmedlemmer (undtagen IPNED'er) blev udpeget ved konkurrencedygtige regionale valg - i modsætning hertil har de fleste byggesamfund og PLC'er et nomineringskomité bestående af medlemmer af den udøvende leder, der vælger potentielle bestyrelsesmedlemmer og stiller dem op til ubestridte valg.

En række regionale bestyrelser bestående af tolv til femten personer valgt fra områdekomiteer var ansvarlige for at holde koncernbestyrelsen til regnskab og for blokafstemning på den ordinære generalforsamling. Der var 48 områdeudvalg, der var ansvarlige for at repræsentere medlemsinteresser og fremme medlemskab i deres valgkreds.

Ud af de millioner af medlemmer, som gruppen havde, var det kun områdeudvalgsmedlemmer, der kunne stemme ved valget til regionsbestyrelserne og "lægge" direktørsæder i gruppebestyrelsen, og stemmerne blev vægtet afhængigt af værdien af ​​salget inden for de enkelte områder .

En af begrundelserne for denne komplekse regeringsordning var, at det tog et antal år at nå regionalt bestyrelsesniveau, hvilket var med til at minimere indflydelsen fra enkeltemissionskampagner og tæppebagere . I 1990'erne var det disse spørgsmål, navnlig den mislykkede overtagelse af Andrew Regan i 1997, som forårsagede betydelige problemer for det dengang CRS og CWS.

Myners Review bemærkede, at "den primære magtkilde i gruppen [var] fast forankret på niveauet for de regionale bestyrelser", hvilket replikerede de foregående regionale samfunds roller ved afstemningen et århundrede før, og gennemgangen konkluderede, at det var dette 'labyrintisk' struktur, hvor gruppebestyrelsesmedlemmer skal forblive valgt til områdeudvalg og regionale bestyrelser, hvilket førte til styringsproblemer i Co-op og dets finanskrise i 2013.

Udbytte og medlemsordning

Ideen om kooperativ handel revolutionerede fødevarehandel med udbyttet , ofte kendt som "divi", og "divi-nummeret" blev en del af det britiske liv. Den måde, hvorpå kooperative detailforeninger drives til gavn, og på vegne af deres medlemmer adskiller dem fra deres nutidige konkurrenter. Udbyttet er en økonomisk belønning til medlemmer baseret på hvert medlems handelsniveau med samfundet. Fordelingen af ​​overskud på grundlag af omsætning frem for investeret kapital er en grundlæggende forskel mellem et andelsselskab og de fleste private virksomheder.

Co-op-medlemshistorie

Historisk set vil medlemmernes salg blive registreret i hovedbøger i samfundets butikker, og i slutningen af ​​indsamlingsperioden ville der blive foretaget en forholdsmæssig betaling til medlemmet. Efterhånden som samfundene voksede, og antallet af medlemmer steg, blev metoden til at bruge hovedbøger besværlig. Som en løsning udstedte nogle samfund, herunder Co-operative Retail Services, frimærker til medlemmer til kvalificerede transaktioner. Medlemmerne indsamlede frimærker på et opsparingskort og ville, når kortet var færdigt, bruge det som betaling for varer eller indbetale på deres aktiekonto.

I slutningen af ​​det 20. århundrede betalte gruppens forgængere og derefter den kooperative gruppe ikke længere sandt udbytte, da det var blevet et dræn på begrænsede ressourcer, selvom flere uafhængige samfund (såsom Anglia Regional ) fortsatte med at gøre det. I midten af ​​1990'erne blev der indført et loyalitetskort i stil med Tesco Clubcard , der brugte udbyttebrandet. Disse loyalitetskort var inspireret af det kooperative udbytte, men var lidt mere end marketingøvelser og en måde at indsamle nyttig kundeinformation. Andelskunder, ikke kun medlemmer, kunne tilmelde sig og modtage et strygekort for at registrere køb med kuponer sendt ud to gange om året, som kunne ombyttes til kontanter eller varer.

I september 2006 relancerede andelsgruppen "sandt" udbytte, hvorved en andel af andelen i andelsgruppen tilbageføres til medlemmerne. For at understrege ændringen, er ordningen nu kaldes Co-operative Medlemskab og medlemmer tjene en "andel af overskuddet". Nye medlemmer rekrutteres ved at tillade dem at trække det refunderbare abonnement for en aktie på £ 1 fra deres første udbytte. Medlemmer kan indsamle point for at øge deres andel af overskuddet ved at bruge de tjenester, der tilbydes på tværs af hele familien af ​​virksomheder. I 2008 blev udbyttet næsten fordoblet til £ 38 millioner, svarende til 2,63 p pr. Point (der blev optjent et point for hvert køb af 1 pund), hvilket afspejler en stigning på 8% i det underliggende overskud.

Gruppemedlemskab steg kraftigt i det første år efter relanceringen til 2,5 millioner med mange flere unge, der har en tilhørsforhold til de kooperative værdier og principper, der tiltrækkes for at være med.

I 2007 sluttede det Oxford-baserede Midcounties Co-operative sig til gruppens medlemsordning, så medlemmerne kunne tjene udbytte i Co-operative Groups butikker og omvendt. Siden har andre uafhængige kooperativer tilsluttet sig den gensidige medlemsudbytteordning, herunder Central England Co-operative (fusioneret fra Anglia og Midlands, der sluttede sig til i henholdsvis 2008 og 2010), Southern Co-operative (2009) og Chelmsford Star Co-operative Samfundet (2009). Denne gensidige medlemsaftale betyder, at medlemmer af disse samfund kan optjene medlemspoint i mere end 90% af de britiske samarbejdsforretninger.

Nuværende medlemsordning

Den nuværende co-op medlemsordning blev lanceret i september 2016 og belønnede medlemmerne med 5% af hvad de brugte på egne mærkevarer og tjenester, der blev krediteret tilbage til deres medlemskonto. Yderligere 1% blev doneret til en lokal velgørende eller samfundsmæssig sag, som medlemmerne hjælper med at vælge. Derudover forventes det, at medlemmerne stadig vil tjene deres andel af overskuddet, når medlemsudbyttet vender tilbage. Selvom de uafhængige samfund ikke har deltaget i 5+1% ordningen, kan medlemmer optjene pointene (hvorfra fortjenesten udledes) på fem af de største forbrugers kooperativer i Storbritannien på grund af den gensidige medlemsordning (beskrevet ovenfor) ).

Den 30. september 2020 ændrede co-op nogle af de belønninger, der er forbundet med medlemskab. Dette øgede fællesskabsbelønningen til 2%, men medlemsbelønningen reduceres fra 5% til 2%; ændringen beregner stadig belønninger, når der købes co-op-mærkevarer. En app blev også lanceret, som tillader øjeblikkelige rabatter og tilbud at blive aktiveret, udelukkende for medlemmer.

Etisk handel og kampagne

Som Storbritanniens største kooperativ spiller gruppen en central rolle i kooperativbevægelsen. I 1840'erne blev de originale co-op-butikker oprettet for at beskytte forbrugerne mod forfalsket mad og fortjenstfulde købmænd. Siden har kooperativbevægelsen ført kampagne om en række spørgsmål, som de mente var centrale forbrugerinteresser. Som en del af dette har The Co-operative Group længe kæmpet for lovgivning om forbrugerrettigheder, forsket i nye initiativer til mærkning af fødevarer, en stor sponsor for nye kooperative virksomheder, en bemærkelsesværdig donor til samfundsinitiativer, der er direkte involveret i udviklingen af dyrevelfærdsstandarder og i at kæmpe for Fairtrade i Storbritannien.

Co-op har handlet med sine 'etiske' legitimationsoplysninger i mange år, og i 2014 viste en undersøgelse, at 70% af den britiske offentlighed mente, at det var en virksomhed, der 'forsøgte at gøre det rigtige'. Co-op’et er især kendt for sit arbejde med at kæmpe for introduktionen af ​​Fairtrade i Storbritannien, investere i vedvarende energi og reducere dets CO2-emissioner, opretholde høje standarder for dyrevelfærd, være en førende forhandler af ansvarlig fisk til geninvestering dens overskud i lokalsamfund og til kampagne om en række sociale spørgsmål.

Kooperativet er bredt anerkendt for sit engagement i ansvarlig og etisk handel, især for at kæmpe for fairtrade i Storbritannien. Disse forpligtelser og dets gensidige struktur førte til, at The Co-operative Food blev tildelt etisk forbrugermagasins status som "Best Buy" i 2011 og 2014. Efter betydelig offentlig ramaskrig om skatteundgåelse fra mange kendte multinationale selskaber blev co-op'et tildelt den Fair Tax Mark i 2015 en uafhængig certificering designet til at identificere virksomheder, som ikke er aggressivt søger at undgå at betale skat.

Hvert år offentliggør virksomheden en bæredygtighedsrapport på sit websted med en oversigt over de vigtigste sociale, miljømæssige og velgørende aktiviteter, der blev gennemført i løbet af det foregående regnskabsår. I 2008 blev virksomheden tildelt European Business Award for the Environment (Management kategori) af Den Europæiske Union for sit engagement i at kombinere konkurrenceevne med respekt for miljøet.

Fair Trade

Co-operative Group var den første store britiske detailhandler, der lagrede Fairtrade- produkter, og var det første britiske supermarked, der solgte Fairtrade-kaffe (1992), bananer (2000), chokolade af eget mærke (2000), vin af eget mærke (2001), ananas (2002), sukker (2005) og blåbær (2010). Siden da er alt eget mærke blokchokolade (2002), kaffe (2003), sukker (2008), bananer (2012), vinterblåbær (2012) blevet konverteret til Fairtrade. Co-op Food er også den største britiske forhandler af rimeligt handlet vin og har det største udvalg af Fairtrade-produkter i Storbritannien. I 2014 var Fairtrade -salget £ 133 mio. I løbet af 2017 blev Co-op den første britiske forhandler til at købe al kakao til deres egne mærkevarer på Fairtrade-vilkår, et skridt, der øgede deres mængder af Fairtrade-kakao femdoblet.

Co-op's "Beyond Fairtrade" -program køres ud over at betale standard "Fairtrade Premium" -betaling. Programmet har omfattet samarbejde med mange grupper af småbønder om at oprette demokratiske andelsvirksomheder for at sælge deres produkt (til leverandører inklusive Co-op) og gennem Co-op til at yde investeringsfinansiering for at gøre det muligt for landbrugskooperativer, der leverer dem at konvertere til Fairtrade -certificering. Der blev ydet £ 475.000 i finansiering mellem 2012 og 2014 til dette program. Virksomheden har også været med til at udvikle certificeringsordninger for yderligere Fairtrade -produkter (i samarbejde med Fairtrade Foundation og Traidcraft ), herunder vin (2001), gummihandsker (2014), kister (2012) og trækul (2009).

Vedvarende energi og energibesparende foranstaltninger

Siden 2005 er 98% af Co-op's elektricitet hentet fra vedvarende kilder, især vindkraft , vandkraft og anaerob fordøjelse . I 2014 blev 12,3% af virksomhedens samlede energiforbrug hentet fra vedvarende energikilder. Virksomheden har også opført sine egne anlæg til vedvarende energi, der driver tre vindmølleparker med en fjerde givet byggetilladelse i 2014. Når den fjerde vindmøllepark er færdig, forventes det, at andelsgruppen vil generere næsten 25% af sin egen elforbrug. I 2016 solgte andelshaveren ejerskab af en vindmøllepark, hvilket gav et økonomisk afkast til andelsforeningen. Når det kombineres med forbedringer i forsyningskæden, især en reduktion i brændstof, der bruges i bilparken, og montering af døre til køleskabe i butikken (et mål, der reducerer deres energiforbrug med 40%), førte dette til en reduktion på 40% i dets CO2-emissioner mellem 2006 og 2015. Co-op køber også vedvarende energi fra samfundets energiprojekter, herunder Torrs Hydro og Settle Hydro . For indenlandske og private forbrugere, The Co-operative Group sælger energibesparende pærer i butikkerne, mens Midcounties Co-operative 's Co-op Energy divisionen giver en Co-operative Energy Saving service, herunder online salg af LED-pærer (som er omkring 80% mere effektive end fluorescerende lavenergipærer, som selv er 80% mere effektive end de gamle standard glødepærer).

Dyrevelfærd

I 1994 blev Co-operative Group den første detailhandler til at støtte udviklingen af ​​den dengang nye RSPCA Freedom Food-ordning med det formål at forbedre velfærdsnormer for dyr på alle stadier af fødekæden. Deres sortiment af "frihedsfødevarer" -certificerede produkter begyndte fra omkring dette tidspunkt. Co-op har også en række dyrevelfærdsstandarder for sine egne kylling-, svinekøds- og kalkunprodukter, som er strengere end britiske lovkrav. Det har også mærket levevilkårene for hønsene, der lagde sine æg i 1990'erne og blev den første forhandler til at skifte til kun at bruge fritgående æg i alle egne mærkevarer.

Som et resultat af disse politikker blev kooperativet tildelt en 'Tier 2' -standard af 'Business Benchmark on Farm Animal Welfare' for 2013. I denne rapport blev andelshaveren anerkendt for at forbyde profylaktisk brug af antibiotika eller evt. andet kunstigt stof til brug for at fremme unormal dyrevækst i alle egne mærkevarer; profylaktisk brug af antibiotika findes i størstedelen af ​​kød, der sælges i Europa, men har været knyttet til udviklingen af antibiotikaresistente infektioner, såsom visse stammer af E. coli . Virksomheden tillader kun, at antibiotika administreres "med den specifikke skriftlige godkendelse fra en dyrlæge til at håndtere en bestemt sundhedstrussel." Forretningen begrænser også enhver rejsetid ved transport af husdyr til 6 timer, men de fleste rejser bør være under 1 time.

Ansvarlig indkøb af fisk

Kooperativet er en af ​​de førende detailhandlere af ansvarlig fisk i Storbritannien, der har lanceret sin politik for ansvarlig fiskekøb i 2008 efter at have bestilt forskning i samarbejde med NGO'er, akademikere og dets leverandører. Denne rapport blev efterfølgende opdateret i 2014. Co-operative Food blev rost af Marine Conservation Society med en "guldpris" (2011) og en "sølvpris" (2013), og for sin indkøbspolitik blev kooperativet en af ​​fem organisationer akkrediteret med 2010 Seafood Champion Award.

Siden 2011 er al tun af eget mærke blevet fanget ved hjælp af stang- og line-metoden og bruger ikke "Fish Aggregation Devices", en metode med en betydeligt lavere bifangst i forhold til konventionelt tunfiskeri. Siden 2012 er al opdrættet laks blevet certificeret af RSPCA Freedom Foods -akkrediteringsordningen. I 2008 forpligtede Co-op 200.000 pund til at gøre det muligt for fiskeri, der ville kæmpe med at finansiere certificeringsprocessen, at blive akkrediteret af Marine Stewardship Council .

I 2015 blev Co-op en af ​​de første detailhandlere, der sluttede sig til "Ocean Disclosure Project", som kræver, at virksomheden rapporterer gennemsigtigt om de geografiske placeringer, fiskemetoder og bæredygtighedsegenskaber for alt det fiskeri, de stammer fra. Dette skridt bekræftede en fortsat forpligtelse fra The Co-operative Food i at fremme gennemsigtigt og ansvarligt fiskeri i Storbritannien.

Fællesskabets udbytte

Ligesom mange andelsforeninger driver Andelsgruppen en fællesskabsudbytteordning, hvor hvert år en andel af virksomhedernes overskud geninvesteres i de samfund, hvor de handler. I 2002 gav gruppen 5,4 procent af deres årlige driftsoverskud til lokalsamfund som deres samfundsudbytte for året - et samlet tal på 10,7 millioner pund.

Kooperativ udvikling

Kooperationsgruppen har ligesom de fleste andelsforeninger støttet udviklingen af ​​andelsvirksomheder inden for mange sektorer af økonomien gennem sin "Enterprise Hub". Dette har givet finansiel og forretningsstyret hjælp til små og nystartede andelsforeninger, især herunder FC United i Manchester , public service-gensidige virksomheder og en række community pub- virksomheder.

Ren energi kampagne

Mellem 2011 og 2013 tog gruppen kampagne om spørgsmålet om klimaforandringer under sit banner "The Clean Energy Revolution". Der var tre hovedaspekter ved denne kampagne:

1. Kampagne for generelt at øge bevidstheden om klimaændringer;
2. Kampagne specifikt omkring påstande forbundet med udvinding af fossilt brændsel; og
3. Hjælp til udviklingen af ​​fællesskabsprojekter for vedvarende energi i Storbritannien.

Ud over dette har virksomheden leveret mål om at reducere sin egen miljøpåvirkning, herunder at reducere de direkte drivhusgasemissioner med 50% i forhold til 2006.

Som en del af sine forsøg på at fremhæve problemet med klimaændringer og specifikke spørgsmål i forbindelse med udvinding af fossilt brændstof, kæmpede gruppen for mod udvinding og fracking af tjæresand . Til dette formål medfinansierede The Co-operative Group den britiske udgivelse af film, herunder Chasing Ice , Gasland og H2Oil for at øge bevidstheden om årsagen og som en del af dette organiserede lokale medlemmer visninger i forskellige samfund. I 2011 skrev Co-op et åbent brev til Defra, som blev underskrevet af 190 store organisationer og virksomheder, der opfordrede regeringen til at indføre obligatorisk rapportering om CO2-emissioner -en foranstaltning indført for "virksomheder noteret på hovedmarkedet på London Stock Exchange" i 2013.

Kampagnen Toxic Fuels blev lanceret for at bekæmpe den foreslåede udvidelse af det canadiske tjæresand og forslag om at begynde fracking på steder i Storbritannien. I 2008 sluttede de sig sammen med WWF-Storbritannien for at offentliggøre en rapport, der konkluderede, at udnyttelse af det canadiske tjæresand til deres fulde potentiale ville være tilstrækkeligt til at få det, som de beskrev som " løbende klimaforandringer ". Andelsbanken var også stærke tilhængere af Beaver Lake Cree Nation 's retssager mod udvidelse af olieudvinding i Alberta , hævede og donerede over C $ 400.000 til støtte for BLCN-sagen og fokuserede medieopmærksomhed i Storbritannien-hvilket førte til en protest uden for den canadiske ambassade i London. Colin Baines, Campaigns Manager hos The Co-operative Group beskrev Beaver Lake Cree Nation's retssag som "måske den bedste chance for, at vi har standset udvidelse af tjæresand". I 2013 afgjorde retten til fordel for Beaver Lake Cree ved appel.

Co-op var også involveret i aktionærbeslutninger på BP og Shells generalforsamling i 2010 om dette spørgsmål om udvinding af tjæresand. En yderligere rapport, der blev offentliggjort med WWF, var kritisk over for udsigten til kulstofopsamling og -lagring (CCS) teknologi, der bruges til at reducere frigivelsen af ​​kuldioxid til atmosfæren til et niveau, der kan sammenlignes med det for andre metoder til olieudvinding. I rapporten hævdede de, at det var denne tro på CCS, som olieindustrien brugte til at retfærdiggøre deres fortsatte investering i tjæresand.

I 2011 opfordrede The Co-operative Group til et moratorium for fracking i Storbritannien "i det mindste indtil alle de dertil knyttede risici er fuldt ud afsløret og forstået". Denne holdning var baseret på en rapport, som Co-op bestilte, og som blev produceret af Tyndall Center for Climate Change Research. Rapporten konkluderede, at implementeringen af ​​fracking i Storbritannien udgjorde tre potentielle problemer:

1. sandsynligheden for øget udledning af drivhusgasser ;
2. potentialet for forurening af grundvand med tungmetaller og kemikalier, der anvendes i den hydrauliske fraktureringsproces og
3. omdirigering af investeringsfonde væk fra forskning og udvikling inden for vedvarende energi.

En anden Co-op-finansieret rapport konkluderede, at de hypoteser om emissionsfordele ved at konvertere fra kul til gas (fra fracking) var blevet overvurderet. Som en del af deres forsøg på at øge offentlighedens bevidsthed om fracking i Storbritannien opfordrede Co-op medlemmerne til at organisere visninger af filmen Gasland i hele Storbritannien. Dette skridt modtog en del kritik, især fra The Daily Telegraph på grund af opfattelser af bias i filmen Gasland .

Kooperationsgruppen har i en årrække været en vokal tilhænger af vedligeholdelsesprojekter, der ejes af lokalsamfundet, som en måde at bekæmpe klimaændringer og brændstof på . I 2012 lancerede Co-op sit "Community Energy Manifesto" i samarbejde med Co-operatives UK, som indeholdt forskning i muligheden for betydelig vækst i Storbritanniens samfundsmæssige vedvarende sektor, og det fremlagde en række casestudier. The Co-operative Group, navnlig gennem The Co-operative Bank og The Co-operative Enterprise Hub, har givet næsten £ 100M i lån og tilskud til community-run energieffektivitet og vedvarende energi generation andelsselskaber (herunder Baywind Energy Co- operative og Torrs Hydro ). I 2014 lancerede Co-op sin Community Energy Challenge, der arbejdede på at opmuntre til fællesskabs energiordninger i hele Storbritannien ved aktivt at støtte grupperne i 18 måneder for at øge bevidstheden om samfundets vedvarende energikilder og skabe kooperativt og fællesejet og ordninger på over 500 kW i størrelse, der kunne replikeres i hele landet. Siden problemerne i The Co-operative Bank er finansieringen af ​​nye projekter imidlertid stort set ophørt.

Fødevaremærkning

I 1984–85 viste forskning bestilt af Co-op, at forbrugerne havde en præference for madmærkningsordninger , der præsenterede indholdet af fedt , sukker og salt i et produkt som enten "højt", "medium" eller "lavt". Co-op implementerede dette mærkningssystem på egne mærkevarer samme år. Yderligere forskning i 1993 antydede, at mange forbrugere var forvirrede over de ernæringsmæssige mærkningsordninger, der blev brugt dengang. Begge disse fund blev understøttet af beviser indsamlet af Food Standards Agency i 2002, og Institute for Grocery Distribution foreslog et nyt mærkningssystem baseret på retningslinjerne for daglig mængde .

Som en konsekvens af denne forskning testede Co-op et nyt stærkt udvidet mærkeformat, der gik over lovkravet for, hvad der skulle indgå på det tidspunkt (energi, protein, kulhydrat, heraf sukker, fedt, hvoraf mættede, fiber og natrium) ved at inkludere referenceværdier for "daglige mængder", der viser, om hvert element udgør "højt", "medium" eller "lavt", og giver oplysninger om anbefalede mængder frugt og grønt ved at bruge ordet "kalorier" frem for " energi "og til visning af" salt "frem for" natrium ". Samlet set blev dette nye design godkendt af 89% af de spurgte kunder. Som en del af denne ændring var Co-op også den første til at introducere en grafik på forsiden af ​​alle egne mærkevarer, der fremhævede de vigtigste ernæringsoplysninger. Valget af ordet "salt" frem for "natrium" blev foretaget, fordi deres forskning antydede, at de fleste forbrugere ikke forstod forskellen mellem de to ord og derfor undervurderede saltindholdet i forarbejdede fødevarer markant. På grund af dette opfordrede Co-op også regeringen til at lovgive, så salt frem for natrium skulle vises på emballagen af ​​produkter.

I 2013 offentliggjorde The Co-operative Group yderligere forskning, som de havde foretaget i forbindelse med etiketteringsordninger foran pakkerne og har ændret deres egen etiketordning foran pakken for at kombinere både trafiklys og retningslinjer for daglige mængder i et enkelt system. I 2009 indførte Co-op også en 'green dot' ordning, hvor yderligere specifikt definerede ernæringsmæssige fordele i produkter (f.eks. Over 6 g fiber pr. 100 g) var inkluderet på forsiden af ​​pakningen. Siden 2003 har Co-op brugt et lignende system til at fremhæve produkter, der tæller med ens '5 om dagen' frugt og grønt-og angiver også mængden af ​​produktet, der krævede for at nå den krævede portionsstørrelse.

Siden 1997 har gruppen ikke brugt sundhedsanprisninger med "procent fedtfri". Co-op introducerede kalorimærkning for alkoholholdige drikkevarer i 2002, og de angiver også koffeinindholdet i produkter, der indeholder mere end 1,6 mg i en enkelt portion.

Fra 1995 foretog Co-op en undersøgelse af over 31.000 kunders synspunkter, hvilket antydede, at kunderne ønskede at træffe mere informerede købsbeslutninger. Følgelig offentliggjorde Co-operative Wholesale Society i 1997 en forløber for The Co-operative Group en rapport med titlen "The Lie of the Label", der præsenterede en række teknikker, som Co-op anklagede fødevareindustrien for at have vildledt forbruger. Disse omfattede:

1. skjule vigtige oplysninger fra forbrugerne om et produkt (f.eks. "produkter kaldet" hakket "og" løg ", hvor hovedingrediensen var mekanisk genvundet kylling");
2. brug af meningsløse udtryk som 'sundt' eller 'naturligt' for at få produktet til at virke bedre;
3. brug af urealistiske fotografier for at få produktet til at virke bedre på etiketten end hvad der kan opnås med det, der rent faktisk sælges;
4. brug af påstande, der får noget normalt til at virke specielt (f.eks. tørret pasta, der er fri for konserveringsmidler, et lovkrav);
5. udformning af påstande om at få et produkts egenskaber til at virke bedre (f.eks. 80% fedtfrie chips, når de alligevel kun ville have været 20% fedt); og
6. ved hjælp af meget små skrifttyper eller tekstfarver for at gøre etiketten vanskelig at læse. Siden 1995 har Co-op klart mærket oprindelsesland og procentindhold af nøgleingredienser, selv når det ikke er lovpligtigt.

Opfølgningsrapporten "The Lie of the Label II" (2002) opfordrede specifikt til lovgivningsmæssige forbedringer for at give forbrugerne bedre ernæringsmæssige oplysninger om alle fødevarer (især de fødevarer, der uforholdsmæssigt bidrager til forbrugernes fedt-, salt- og sukkerindtag) og et nyt, klarere, mere intuitivt format til at præsentere disse oplysninger for forbrugerne. Rapporten advarede også om udbredelsen af ​​reklame for sukkerholdige, fede og/eller salte fødevarer, der er rettet mod børn, og hvordan dette sandsynligvis vil påvirke den generelle folkesundhed for unge i Storbritannien.

Gruppen har ført kampagne mod mange vildledende ernærings- og 'sundhedsmæssige' påstande, der er vist på fødevareemballage gennem årene. De citerede omfattede en chokoladespredning, der er høj i både fedt og sukker, men som blev markedsført som "rig på calcium, magnesium og vitaminer". Andre sådanne påstande har inkluderet produkter, der annonceres som "lavt kolesterol ", når mættet fedt menes at være en større kontrol af blodkolesterol end direkte kolesterolforbrug. Gruppen anvender et selvpålagt forbud mod sådanne sundhedsanprisninger. I 2003 indførte Europa-Kommissionen lovgivning, der definerede mange sundhedsanprisninger såsom "fedtfri" og "fiberrig" for at reducere forekomsten af ​​meningsløse påstande om mademballage, et skridt, der blev hilst velkommen af ​​kooperationsbevægelsen.

I 2001 blev gruppen den første forhandler til at inkludere punktskrift om sit sortiment af medicin og alkoholholdige drikkevarer, et træk, der modtog tre branchepriser. I 2015 kan punktskrift også findes på mange produkter, herunder morgenmadsprodukter.

Co-operative Group blev den første forhandler til at liste ingredienserne i sine egne mærkevine på etiketten i 1999 i et træk, der dengang var ulovligt. De begrundede deres skridt med at oplyse, at de "mener, at det er i forbrugerens interesse" at vide, hvad der er i deres vin - da mange ingredienser, herunder trækul og fiskegryn , er blevet brugt til at give vine særprægede smag. Ti år senere pressede den britiske regering på til mærkning af denne art.

Boykot af israelsk bosættelse

I slutningen af ​​april 2012 meddelte The Co-operative Group, at den "ikke længere har kontakt med nogen leverandør af produkter, der vides at komme fra israelske bosættelser." Dette indebar afslutning af kontrakter på ca.

Pesticider og giftige kemikalier

Gruppens pesticidpolitik forbyder, begrænser og overvåger brug af pesticider på gårde, der leverer sine egne mærkevarer. Politikken har til formål at minimere brugen af ​​kemikalier og rester, der forbliver på afgrøder, samtidig med at de leverer sikre fødevarer, men uden at øge produktomkostningerne væsentligt. I 2014 var 39% af de testede produkter fra The Co-operative sortiment af friske, frosne og konservesprodukter pesticidresterfri (2011: 35%), mens 1,4% af de testede produkter havde pesticidrester over den maksimale restgrænse (MRL) for hvert produkt (4,4% er det britiske gennemsnit).

Deres pesticidpolitik blev lanceret med en rapport med titlen "Grønt og behageligt land" (2000), der formelt forbød over 20 pesticider, som dengang stadig var i brug om menneskers sundhed og miljøhensyn og opfordrede EU til at lovgive om et forbud, et skridt, der blev godkendt af forbruger- og miljøgrupper. Dette skridt skyldes forskning, som virksomheden, dengang CWS, gennemførte, som viste, at to tredjedele af de adspurgte enten var bekymrede eller meget bekymrede over sundheds- og miljøeffekter af pesticider og deres rester på fødevarer. Co-op var det første supermarked, der offentliggjorde alle overvågning af pesticidresultater på virksomhedens websted, så medlemmerne kunne få adgang til dataene. Co-op offentliggør resultaterne af deres månedlige pesticidovervågning på deres websted, og dette indikerer, at mellem 2009 og 2015 i gennemsnit cirka 40% af de testede fødevarer ikke havde spor af nogen af ​​de 449 overvågede pesticider, og at siden 2012 ingen af ​​de forbudte pesticider var er blevet observeret.

Ved bestemmelsen af ​​hvilke pesticider der skal forbydes toksikologi for hvert stof, overvejes dets potentiale for bioakkumulering og dets vedholdenhed i miljøet. De kemikalier, der er begrænset, kan kun bruges af avlere og leverandører med særlig skriftlig tilladelse fra The Co-operative Group, som kun vil blive givet, hvis producenten eller leverandøren har fremlagt dokumentation for, at der ikke findes noget andet alternativ. I 2013 var begrænsede pesticider tilladt i 123 tilfælde. Forskning blev foretaget af The Co-op's farmcare- forretning undersøgte biologiske og kulturelle kontroller, som kunne bruges til at reducere skadedyrs indflydelse og undersøgte også mere godartede kemiske alternativer til dem, der var begrænsede-Co-op kunne derefter foreslå levedygtige alternativer til begrænsede pesticider . Eksempelvis undersøgte forsøg på deres britiske gårde alternative metoder til forvaltning af gårde, som kunne reducere afhængigheden af ​​fungicider og pesticider med 40–50%. Efter dette blev der oprettet en række produktrådgivningsark for at give avlere og leverandører løsninger til almindelige skadedyr, der som tidligere minimerede den mest anvendte informationskilde, der blev brugt af leverandører, var den, der blev distribueret af de landbrugskemiske virksomheder, der sælger pesticider, en opfattet interessekonflikt .

Lindane blev forbudt at bruge på afgrøder bestemt til Co-op-produkter af eget mærke i 1999 efter stigende sundhedsmæssige bekymringer, ti år før det blev forbudt i henhold til Stockholm-konventionen om persistente organiske forurenende stoffer. Co-operative Food blev det første supermarked (2003), der forbød en række giftige kemikalier (men som stadig var lovlige i Storbritannien) fra sit eget mærke af husholdningsprodukter, herunder opvaskemiddel og balsam. Efter at have erkendt potentialet for bioakkumulering af de giftige kemikalier, der bruges i fremstilling og landbrug, sluttede gruppen sig til WWF-UK om en kampagne kaldet DETOX, der opfordrede til forskning i nye mere sikre kemikalier, der ikke bioakkumulerer.

Kooperativet blev det første britiske supermarked, der forbød brugen af neonicotinoide pesticider i nogen af ​​deres eget mærke eller på deres gårde i 2009, efter at Tyskland, Italien og Slovenien forbød kemikalierne i 2008 som reaktion på en kraftig tilbagegang i deres lands bi befolkning. Virksomheden investerede over 300.000 pund i finansiering af peer-reviewed forskning om neonicotinoids indvirkning på bipopulationer, kæmpede for et forbud mod neonicotinoider og opfordrede den britiske regering til at støtte det foreslåede EU-forbud i 2013. De foreslog, at hvis de, så ville Storbritanniens største landmand, havde forbudt neonicotinoider i deres produkter og på deres gårde fire år tidligere, så ville det være muligt for forbuddet at blive gennemført med succes uden væsentlig indvirkning på det europæiske landbrug. Som en del af deres 'Plan Bee' -politik finansierede de også den britiske udgivelse af dokumentarfilmen Vanishing of the Bees for at øge bevidstheden om emnet, gav 300.000 pakker wildflower frø væk til medlemmerne, tilbød rabatbier til salg til medlemmer og underudnyttede byområder til farverige samfundsenge.

Genetisk modifikation

I 1994 begyndte Co-operative Group at mærke fødevarer fra egne mærker, der indeholdt genetisk modificerede (GM) ingredienser, og fem år senere forbød de brugen af ​​GM-ingredienser i sine egne mærkevarer, herunder GM-dyrefoder. Siden 2003 har Co-op forbudt dyrkning af genmodificerede afgrøder på deres egen jord (på det tidspunkt var de den største lavlandske landbrugsvirksomhed). Gruppen offentliggjorde også en rapport om genetisk modifikation, der antydede, at størstedelen af ​​kunder og medlemmer ikke understøttede GM -afgrøder. I 2013 droppede Co-op sin indsigelse mod GM-kylling og kalkunfoder og tillod sine leverandører at bruge sådanne foderstoffer på grund af de stigende vanskeligheder ved at skaffe garanterede ikke-GM-foderstoffer.

Affaldsreduktion og transportposer

Det samlede affald fra virksomheden er faldet med 41% siden 2006, hvor 95% af alt affald nu enten genbruges eller genbruges. Produktemballage til egne mærkevarer er reduceret med 40% siden 2006 (i vægt). I overensstemmelse med reglerne udskriver Co-op oplysninger om genbrug af produktemballage på etiketten. I 2014 var over 80% af emballagen (efter vægt - 45% efter produktlinje) meget genanvendelig.

I 2002 lancerede Co-op sine nedbrydelige transporttasker, men disse blev senere trukket tilbage til fordel for genanvendelige og genanvendelige poser. Men med den stigende forekomst af rådsaffaldstjenester i Det Forenede Kongerige, som komposterer mad og haveaffald, lancerede Co-op en ny transportpose i 2014, som kunden kunne bruge til at placere deres madaffaldsspand, når de havde brugt posen for at få deres indkøb hjem. Alle overskud fra salget af hele vognposen (over den juridiske afgift) fordeles til fællesskabsprojekter.

Kooperativet distribuerer madspild til FareShare med tilsvarende 196.000 omfordelt i 2014, og der blev ikke sendt madspild til losseplads.

Supply chain effektivitet

Co-op Food Supply Chain Logistics- forretningen leverer 35.000 leveringer om ugen, og den har investeret stort i at øge effektiviteten af ​​sine forsynings- og distributionsnetværk med det formål at reducere sine omkostninger og miljøpåvirkning. Mellem 2006 og 2013 reducerede Co-op sit brændstofforbrug med 29% og emissionerne fra forsyningskæden med 31%. I 2013 lukkede samfundet seks "gamle" distributionscentre og åbnede to nye websteder, der vandt priser for deres lave miljøpåvirkning. Ved at skifte meget af sit trafik fra England til Skotland fra vej til elektrisk tog i 2010 har det taget mere end 10.000 tons goder fra vejnettet og gjort en betydelig besparelse af drivhusgasemissioner. Virksomheden er også begyndt at indsamle varer fra sine leverandører selv ved hjælp af lastbiler, der returnerer fra butiksleverancer, som ellers ville have rejst tomme. Virksomheden blev den første store virksomhed, der prøvede en aerodynamisk lastbil, 'delfinen' i 2013, som var specielt designet til at maksimere brændstofeffektiviteten og reducere omkostningerne. Forretningen har også udvidet sin vejflåde til dobbeltdækker og 15 meter sættevogne for at reducere antallet af nødvendige lastbilture.

Palmeolie -politik

Palmeolie er betydelig, da den har et af de højeste udbytter pr. Hektar af enhver olie, men produktionen har været forbundet med betydelig skovrydning og tab af levesteder, især i Afrika og Sydamerika. For at reducere denne indvirkning blev kooperativet det første store supermarked, der forpligtede sig til kun at bruge certificeret bæredygtig palmeolie i sine egne mærkevarer. I løbet af 2014 blev Co-op tildelt 'Best Buy' status af 'Rainforest Foundation UK' (RFUK) og Ethical Consumer magazine for sin brug af certificerede palmeolieprodukter og for sin palmeoliepolitik. Palmeolie til The Co-op er certificeret efter følgende standarder: UTZ-certificeret (40%), brug af en adskilt forsyningskæde (39%) og med GreenPalm- certifikater (21%). Alle disse fremgangsmåder understøttes af rundbordet om bæredygtig palmeolie, som The Co-operative Group er medlem af.

Politisk tilhørsforhold

Co-operative Group, den største forretning i den britiske kooperationsbevægelse, er en stor tilknyttet og tilhænger af Co-operative Party , der stiller kandidater ved valg på fælles billetter med Labour Party som Labour and Co-operative Party . Det er en betydelig finansierer af Andelspartiet. Ud over kernemålene med at fremme kooperative værdier og gensidighed i parlamentet og på den nationale scene samarbejder kooperative partimedlemmer, aktivister og repræsentanter (parlamentsmedlemmer, MSP'er, AM'er og rådmænd) om bredere sociale spørgsmål, herunder "The Feeling's Mutual" -kampagnen.

Kooperationsgruppen letter, deltager i eller ejer tjenester til andre forbrugersamarbejdssamfund i Storbritannien, støtter samfundets bekymringer og projekter og driver etiske og sociale kampagner og reklamer og begivenheder, der svarer til det demokratiske samfunds interesser og værdier og det bredere samfund.

I 2020 stemte den årlige generalforsamling for at fortsætte finansieringen af ​​Andelspartiet med en afstemning på 42.514 for, til 9.000 imod. I 2019 gav Co-op donationer på i alt 625.600 £ (2018: 625.600 £) til Co-operative Party.

Liste over virksomhedens medlemmer

Fra 2011 er 22 uafhængige forbrugskooperativer virksomhedsmedlemmer eller kundeejere i gruppen. De investerede aktiekapital for at stifte eller slutte sig til gruppens grossisters forgængere, såsom North of England Co-operative Wholesale Industrial and Provident Society og Scottish Co-operative Wholesale Society. Disse andelsforeninger er repræsenteret sammen med de regionale bestyrelser på årlige møder og i bestyrelsen og har ret til udbytte baseret på størrelsen af ​​deres køb fra gruppen.

Virksomhedens medlemmer har ikke eneret til at operere i nogen kategori eller geografi; især med mad er der eksempler på, at et eller flere virksomhedsmedlemmer nedenfor opererer i det samme lokalområde og/eller overlapper butikkerne i The Cooperative -gruppen, og de forskellige websteder, der er anført nedenfor, fremhæver måske eller ikke kategorier eller butikssteder, der er relevante for en kundes behov eller placering.

Samfund	Internet side	Grundlagt	Medlemmer	Aktiviteter (antal forretninger)
Allendale	allendalecoop.co.uk	1874	Ukendt	Mad (1)
Midt -England	centralengland.coop	1854 og 1876	329.000	Mad (255), Begravelse (118), Rejser (21), Non-food (44), Benzin (25), Blomsterhandler (10),
Chelmsford Star	chelmsfordstar.coop	1867	52.937	Mad (36), Non-food (2), Rejser (2), Begravelser (6)
Kanaløerne	ci-cooperative.com	1919	128.350	Mad (16), Non-food (3), Rejser (2)
Clydebank	realco-op.co.uk	1881	Ukendt	Mad (6), Non-food, Begravelse, Postkontorer
Coniston	conistonco-op.co.uk	1896	Ukendt	Mad (1)
Øst for England	eastofengland.coop	1858	350.000	Mad (133), Non-food (14), Rejser (12), Begravelse (30), Apotek (8), Optikere (3), Motorer (3), Smykker (2), Uddannelsescenter (1)
Grosmont	Ikke anvendelig	1867	Ukendt	Mad (1)
Hjertet af England	heartofengland.coop	1832	179.657	Mad (33), Non-food (21), Begravelse (9), Rejser (3), Postkontorer (4)
Hawkshead	Ikke anvendelig	1881	Ukendt	Mad (1)
Langdale	langdaleco-op.co.uk	1884	Ukendt	Mad (1)
Lincolnshire	lincolnshire.coop	1861	228.000	Mad (84), Bageri (1), Tankstationer (10), Apoteker (48), Postkontorer (40), Rejser (13), Begravelse (17), Kaffebarer (2).
Midtlande	midcounties.coop	1853	667.000	Energi , mad (244), begravelse (78), rejser (58), apoteker (46), børnepasning (47), postkontorer (74), kooperative fleksible fordele
Radstock	radstockcoop.co.uk	1867	Ukendt	Mad (14), Ikke-mad (1)
Scotmid	scotmid.coop	1859	268,125	Mad (129)
Syd	thesoutherco-operative.co.uk	1873	157.000	Mad (197), Begravelse (16)
Tamworth	tamworth.coop	1886	Ukendt	Mad (14), Non-Food (1), Begravelse (7)

Priser

I 2002 opnåede samfundet Worldawares 2002 Shell Award for bæredygtig udvikling for brugen af Fairtrade -varer . og i 2007 vandt den en Queen's Award for Enterprise i kategorien Bæredygtig udvikling som anerkendelse af sin forretningspraksis, herunder dens banebrydende holdning til Fairtrade og miljø. I januar 2010 stod samfundet på shortlisten til Transform Awards for rebranding og brand transformation i en række kategorier A 2011 Hvilke? undersøgelsen hævdede, at andelsforeningen var den mindst foretrukne købmand med 46% tilfredshed blandt kunderne sammenlignet med Waitrose, der opnåede 85%.

Andelsbanken har konsekvent været en af ​​de bedst vurderede banker i Storbritannien for kundetilfredshed.

Se også

• Britisk kooperativ bevægelse
• Andelsmærket

Noter

Referencer

• Louis Brandeis , andres penge og hvordan bankfolkene bruger dem (1914) kap 10
• Percy Redfern, Historien om CWS 1863–1913 (1913)

eksterne links

• Officiel hjemmeside