Strategisk alliance - Strategic alliance

En strategisk alliance (se også strategisk partnerskab ) er en aftale mellem to eller flere parter om at forfølge et sæt aftalte mål, der er nødvendige, mens de forbliver uafhængige organisationer.

Alliancen er et samarbejde eller samarbejde, der sigter mod en synergi, hvor hver partner håber, at fordelene ved alliancen vil være større end fordelene ved individuel indsats. Alliancen involverer ofte teknologioverførsel (adgang til viden og ekspertise), økonomisk specialisering , fælles udgifter og delt risiko.

En strategisk alliance mangler normalt en juridisk partnerskabsenhed, et agentur eller et forretningsforbindelse. Typisk danner to virksomheder en strategisk alliance, når hver besidder et eller flere forretningsmæssige aktiver eller har ekspertise, der vil hjælpe den anden ved at forbedre deres forretninger.

Strategiske alliancer kan udvikle sig i outsourcing af relationer, hvor parterne ønsker at opnå langsigtede win-win- fordele og innovation baseret på gensidigt ønskede resultater. Denne form for samarbejde ligger mellem fusioner og opkøb og organisk vækst. Strategiske alliancer opstår, når to eller flere organisationer går sammen om at forfølge gensidige fordele.

Partnere kan levere den strategiske alliance med ressourcer såsom produkter, distributionskanaler, produktionskapacitet, projektfinansiering, kapitaludstyr, viden, ekspertise eller intellektuel ejendomsret.

Definitioner og diskussion

Der er flere måder at definere en strategisk alliance på. Nogle af definitionerne understreger, at partnerne ikke opretter en ny juridisk enhed, altså et nyt selskab. Dette udelukker juridiske formationer som joint ventures fra området strategiske alliancer. Andre ser joint ventures som mulige manifestationer af strategiske alliancer. Nogle definitioner er givet her:

Definitioner inklusive joint ventures

  • En strategisk alliance er en aftale mellem to eller flere aktører om at dele ressourcer eller viden til gavn for alle involverede parter. Det er en måde at supplere interne aktiver, kapaciteter og aktiviteter med adgang til nødvendige ressourcer eller processer fra eksterne aktører, såsom leverandører, kunder, konkurrenter, virksomheder i forskellige brancher, mærkeejere, universiteter, institutter eller regeringsdelinger.
  • En strategisk alliance er en organisatorisk og juridisk konstruktion, hvor "partnere" faktisk er villige, motiverede til at handle sammen og dele kernekompetencer. Dette er især relevant i strategiske outsourcing -relationer. I større eller mindre grad resulterer nogle alliancer i den virtuelle integration af parterne gennem delvis ejerandel, gennem kontrakter, der definerer rettigheder, roller og ansvar over et tidsrum eller gennem køb af ikke-kontrollerende egenkapitalinteresser. Til sidst resulterer mange i integration gennem erhvervelse.

Definitioner eksklusive joint ventures

  • En ordning mellem to virksomheder, der har besluttet at dele ressourcer til at påtage sig et specifikt, gensidigt fordelagtigt projekt. En strategisk alliance er mindre involveret og mindre permanent end et joint venture, hvor to virksomheder typisk samler ressourcer for at oprette en separat forretningsenhed. I en strategisk alliance bevarer hver virksomhed sin autonomi, samtidig med at den får en ny mulighed. En strategisk alliance kan blandt andet hjælpe en virksomhed med at udvikle en mere effektiv proces, ekspandere til et nyt marked eller udvikle en fordel i forhold til en konkurrent.
  • Aftale om samarbejde mellem to eller flere uafhængige virksomheder om at arbejde sammen mod fælles mål. I modsætning til i et joint venture danner virksomheder i en strategisk alliance ikke en ny enhed for at fremme deres mål, men samarbejder, mens de er adskilte og adskilte.
  • Inkluderet i denne aftale mellem to eller flere parter, der arbejder sammen for at nå fælles mål, er evnen til at skabe ny værdi for de involverede parter. Det kan ikke overvurderes, at værdien kan nås i mange former, herunder nye markeder, hastighed til markedet, innovation eller nyt produkt eller proces osv.

Terminologi

Forskellige udtryk er blevet brugt til at beskrive former for strategisk partnerskab. Disse omfatter 'internationale koalitioner' (Porter og Fuller, 1986), 'strategiske netværk' (Jarillo, 1988) og oftest 'strategiske alliancer'. Definitioner er lige forskellige. En alliance kan ses som 'sammenføjning af kræfter og ressourcer i en bestemt eller ubestemt periode for at nå et fælles mål'.

Der er syv generelle områder, hvor man kan tjene penge på at bygge alliancer.

Typologi

Nogle typer strategiske alliancer omfatter:

  • Horisontale strategiske alliancer, som er dannet af virksomheder, der er aktive inden for det samme forretningsområde. Det betyder, at partnerne i alliancen plejede at være konkurrenter og arbejde sammen for at forbedre deres position på markedet og forbedre markedsstyrken i forhold til andre konkurrenter. Forsknings- og udviklingssamarbejde mellem virksomheder på højteknologiske markeder er typiske horisontale alliancer. Raue & Wieland (2015) beskriver eksemplet på horisontale alliancer mellem logistikudbydere. De argumenterer for, at sådanne virksomheder kan have dobbelt fordel af en sådan alliance. På den ene side kan de "få adgang til håndgribelige ressourcer, der er direkte udnyttelige". Dette omfatter udvidelse af fælles transportnetværk, deres lagerinfrastruktur og muligheden for at levere mere komplekse servicepakker ved at kombinere ressourcer. På den anden side kan de "få adgang til immaterielle ressourcer, som ikke er direkte udnyttelige". Dette omfatter knowhow og information og til gengæld innovativitet.
  • Vertikale strategiske alliancer, der beskriver samarbejdet mellem en virksomhed og dens upstream- og downstream -partnere i Supply Chain, det betyder et partnerskab mellem en virksomhed, dens leverandører og distributører. Vertikale alliancer sigter mod at intensivere og forbedre disse relationer og at udvide virksomhedens netværk for at kunne tilbyde lavere priser. Især leverandører involverer sig i beslutninger om produktdesign og distribution. Et eksempel ville være den tætte relation mellem bilproducenter og deres leverandører.
  • Tværsektionsalliancer er partnerskaber, hvor de involverede virksomheder hverken er forbundet med en lodret kæde eller arbejder i det samme forretningsområde, hvilket betyder, at de normalt ikke ville komme i kontakt med hinanden og have helt forskellige markeder og knowhow.
  • Joint ventures, hvor to eller flere virksomheder beslutter at danne et nyt selskab. Dette nye selskab er derefter en separat juridisk enhed. De dannende virksomheder investerer egenkapital og ressourcer generelt, som knowhow. Disse nye virksomheder kan dannes i en endelig tid, som for et bestemt projekt eller for et varigt langsigtet forretningsforhold, mens kontrol, indtægter og risici deles i henhold til deres kapitalindskud.
  • Aktiealliancer, der dannes, når et selskab erhverver aktieandel i et andet selskab og omvendt. Disse aktieposter gør selskabet til interessenter og aktionærer i hinanden. Den erhvervede andel i et selskab er en mindre egenkapitalandel, så beslutningsbeføjelsen forbliver hos de respektive virksomheder. Dette kaldes også cross-shareholding og fører til komplekse netværksstrukturer, især når flere virksomheder er involveret. Virksomheder, der er forbundet på denne måde, deler overskud og fælles mål, hvilket fører til, at viljen til at konkurrere mellem disse virksomheder reduceres. Desuden vanskeliggør dette overtagelser fra andre virksomheder.
  • Ikke-egenkapital strategiske alliancer, der dækker et bredt felt af muligt samarbejde mellem virksomheder. Dette kan spænde fra tætte forbindelser mellem kunde og leverandør, til outsourcing af bestemte virksomhedsopgaver eller licensering til store netværk inden for F&U. Dette samarbejde kan enten være en uformel alliance, der ikke er kontraktmæssigt udpeget, som forekommer mest blandt mindre virksomheder, eller alliancen kan indgås ved en kontrakt.

Michael Porter og Mark Fuller, stiftende medlemmer af Monitor Group (nu Monitor Deloitte ), skelner mellem typer af strategiske alliancer efter deres formål:

  • Teknikudviklingsalliancer, som er alliancer med det formål at forbedre teknologi og knowhow, f.eks. Konsoliderede forsknings- og udviklingsafdelinger, aftaler om samtidig teknik, teknologikommercialiseringsaftaler samt licens- eller fælles udviklingsaftaler.
  • Drifts- og logistikalliancer, hvor partnere enten deler omkostningerne ved implementering af nye produktions- eller produktionsfaciliteter eller udnytter allerede eksisterende infrastruktur i udlandet, der ejes af en lokal virksomhed.
  • Marketing-, salgs- og servicestrategiske alliancer, hvor virksomheder drager fordel af den eksisterende marketing- og distributionsinfrastruktur for en anden virksomhed på et udenlandsk marked for at distribuere sine egne produkter for at give lettere adgang til disse markeder.
  • Multiple activity alliance, som forbinder flere af de beskrevne typer alliancer. Marketingalliancer fungerer oftest som enkeltlandsalliancer, internationale virksomheder bruger flere alliancer i hvert land, og teknologi- og udviklingsalliancer er normalt flerlandealliancer. Disse forskellige typer og karakterer kan kombineres i en alliance med flere aktiviteter.

Yderligere former for strategiske alliancer omfatter:

  • Karteller : Store virksomheder kan samarbejde uofficielt for at kontrollere produktion og/eller priser inden for et bestemt markedssegment eller forretningsområde og begrænse deres konkurrence
  • Franchising : en franchisegiver giver ret til at bruge et mærkenavn og virksomhedskoncept til en franchisetager, der skal betale et fast beløb. Franchisegiveren beholder kontrollen med priser, marketing og virksomhedsbeslutninger generelt.
  • Licensering : En virksomhed betaler for retten til at bruge en anden virksomheds teknologi eller produktionsprocesser.
  • Industristandardgrupper : Disse er grupper af normalt store virksomheder, der forsøger at håndhæve tekniske standarder i henhold til deres egne produktionsprocesser.
  • Outsourcing : Produktionstrin, der ikke hører til virksomhedens kernekompetencer, vil sandsynligvis blive outsourcet, hvilket betyder, at en anden virksomhed betales for at udføre disse opgaver.
  • Affiliate marketing : en webbaseret distributionsmetode, hvor en partner giver mulighed for at sælge produkter via sine salgskanaler i bytte mod en på forhånd defineret bestemmelse.

Historisk udvikling af strategiske alliancer

Nogle analytikere siger måske, at strategiske alliancer er et nyligt fænomen i vores tid, faktisk er samarbejder mellem virksomheder lige så gamle som eksistensen af ​​sådanne virksomheder. Eksempler ville være tidlige kreditinstitutter eller brancheforeninger som de tidlige hollandske laug. Der har altid været strategiske alliancer, men i de sidste par årtier har fokus og årsagerne til strategiske alliancer udviklet sig meget hurtigt:

I 1970'erne var fokus for strategiske alliancer produktets ydeevne. Partnerne ønskede at opnå råmateriale i den bedste kvalitet til den lavest mulige pris, den bedste teknologi og forbedrede markedspenetration, mens fokus altid var på produktet.

I 1980'erne, strategiske alliancer rettet mod at opbygge stordriftsfordele og omfang. De involverede virksomheder forsøgte at konsolidere deres positioner i deres respektive sektorer. I løbet af denne tid steg antallet af strategiske alliancer dramatisk. Nogle af disse partnerskaber fører til store produktsucceser som fotokopimaskiner fra Canon, der sælges under mærket Kodak, eller partnerskabet mellem Toshiba og Motorola, hvis tilslutning af ressourcer og teknologi fører til stor succes med mikroprocessorer.

I 1990'erne kollapsede geografiske grænser mellem markeder, og nye markeder kunne åbnes. Højere krav til virksomhederne fører til behovet for konstant innovation til konkurrencemæssige fordele. Fokus for strategiske alliancer flyttede til udvikling af kapaciteter og kompetencer.

Mål for strategiske alliancer

  • Alt-i-en løsning
  • Fleksibilitet
  • Anskaffelse af nye kunder
  • Tilføj styrker, reducer svagheder
  • Adgang til nye markeder+teknologier
  • Almindelige kilder
  • Fælles risiko

Fordele ulemper

Fordele

For virksomheder er der mange grunde til at indgå en strategisk alliance:

  • Delt risiko : partnerskaber giver de involverede virksomheder mulighed for at opveje deres markedseksponering. Strategiske alliancer fungerer sandsynligvis bedst, hvis virksomhedernes porteføljer supplerer hinanden, men ikke konkurrerer direkte.
  • Delt viden : deling af færdigheder (distribution, marketing, ledelse), mærker, markedskendskab, teknisk knowhow og aktiver fører til synergistiske effekter, hvilket resulterer i ressourcepulje, som er mere værdifuld end de adskilte enkeltressourcer i den bestemte virksomhed.
  • Muligheder for vækst : Brug af partneres distributionsnetværk i kombination med at udnytte et godt brand image kan hjælpe en virksomhed med at vokse hurtigere, end den ville gøre alene. Den organiske vækst i en virksomhed er ofte ikke tilstrækkelig nok til at opfylde virksomhedens strategiske krav, det betyder, at en virksomhed ofte ikke kan vokse og udvide sig hurtigt nok uden ekspertise og støtte fra partnere
  • Hastighed til markedet : hastighed til markedet er en væsentlig succesfaktor I dag kan konkurrencedygtige markeder og den rigtige partner bidrage til at forbedre dette klart.
  • Håndtering af kompleksitet : Efterhånden som kompleksiteten stiger, er det mere og mere vanskeligt at håndtere alle krav og udfordringer, som en virksomhed skal stå over for, så sammensmeltning af ekspertise og viden kan bidrage til at servicere kunderne bedst.
  • Innovation : parterne i en alliance kan i fællesskab bestemme deres gensidige ønskede resultater og udarbejde en samarbejdskontrakt , der indeholder incitamenter designet til at anspore investeringer i innovation .
  • Omkostninger : partnerskaber kan bidrage til at sænke omkostningerne, især på almennyttige områder som forskning og udvikling.
  • Adgang til ressourcer : partnere i en strategisk alliance kan hjælpe hinanden ved at give adgang til ressourcer (personale, økonomi, teknologi), som gør det muligt for partneren at producere sine produkter på en højere kvalitet eller mere omkostningseffektiv måde.
  • Adgang til målmarkeder : Nogle gange er samarbejde med en lokal partner den eneste måde at komme ind på et specifikt marked. Især udviklingslande ønsker at undgå, at deres ressourcer udnyttes, hvilket gør det svært for udenlandske virksomheder at komme ind på disse markeder alene.
  • Stordriftsfordele : Når virksomheder samler deres ressourcer og giver hinanden adgang til fremstillingskapaciteter, kan der opnås stordriftsfordele. Samarbejde med passende strategier giver også mindre virksomheder mulighed for at arbejde sammen og konkurrere mod store konkurrenter.

Yderligere fordele ved strategiske alliancer

  • Adgang til ny teknologi, intellektuelle ejendomsrettigheder
  • Opret kritisk masse, fælles standarder, nye virksomheder
  • Diversificering
  • Forbedre smidighed, R&D, materialestrøm, hastighed til markedet
  • Reducer administrative omkostninger, F & U -omkostninger og cyklustid
  • Tillader hver partner at koncentrere sig om deres konkurrencefordel
  • At lære af partnere og udvikle kompetencer, der kan udnyttes mere bredt andre steder
  • At reducere politisk risiko, mens du går ind på et nyt marked
  • En allianceplan vil give mulighed for at styre og opnå definerede resultater fra et virksomheds økosystemer

Ulemper

Ulemper ved strategiske alliancer omfatter:

  • Deling : I en strategisk alliance skal partnerne dele ressourcer og overskud og ofte færdigheder og knowhow. Dette kan være kritisk, hvis forretningshemmeligheder er inkluderet i denne viden. Aftaler kan beskytte disse hemmeligheder, men partneren er muligvis ikke villig til at holde sig til en sådan aftale.
  • Oprettelse af en konkurrent : Partneren i en strategisk alliance kan blive en konkurrent en dag, hvis den tjente nok på alliancen og voksede nok til at afslutte partnerskabet og derefter kunne operere alene i samme markedssegment.
  • Mulighedsomkostninger : Fokusering og forpligtelse er nødvendig for at drive en strategisk alliance med succes, men kan fraråde at tage andre muligheder, hvilket også kan være gavnligt.
  • Ujævne alliancer : Når beslutningsbeføjelserne er ujævnt fordelt, kan den svagere partner blive tvunget til at handle i overensstemmelse med viljen hos de / de mere magtfulde partner (er), selvom han eller hun faktisk ikke er villig til at gøre det.
  • Udenlandsk konfiskation : Hvis en virksomhed er engageret i et fremmed land, er der risiko for, at dette lands regering kan forsøge at beslaglægge denne lokale forretning, så det indenlandske selskab kan have alt markedet alene.
  • Risiko for at miste kontrollen over proprietære oplysninger, især vedrørende komplekse transaktioner, der kræver omfattende koordinering og intensiv informationsdeling.
  • Koordineringsvanskeligheder på grund af uformelle samarbejdsindstillinger og meget bekostelig tvistbilæggelse.

Succesfaktorer

Enhver alliances succes afhænger meget af, hvor effektive de involverede virksomheders muligheder matcher, og om hver partners fulde engagement i alliancen opnås. Der er intet partnerskab uden afvejninger, men fordelene ved det må overveje ulemperne, fordi alliancer indgås for at udfylde huller i hinandens muligheder og kapacitet. Dårlig tilpasning af mål, præstationsmålinger og et sammenstød mellem virksomhedskulturer kan svække og begrænse effektiviteten af ​​allianceeffektiviteten. Nogle nøglefaktorer, der skal overvejes for at kunne styre en succesrig alliance, omfatter:

  • Forståelse : De samarbejdsvillige virksomheder har brug for en klar forståelse af den potentielle partners ressourcer og interesser, og denne forståelse bør være grundlaget for fastsatte alliancemål.
  • Intet tidspres : Under forhandlinger må tidspres ikke have indflydelse på resultatet af processen. Ledere har brug for tid til at etablere et arbejdsforhold til hinanden, udvikle en tidsplan, sætte milepæle og designe kommunikationskanaler.
  • Begrænsede alliancer : Nogle uforeneligheder mellem virksomheder kan muligvis ikke undgås, så antallet af alliancer bør begrænses til et nødvendigt beløb, som gør det muligt for virksomhederne at nå deres mål.
  • God forbindelse : Forhandlinger har brug for erfarne ledere. Lederne fra store virksomheder skal forbindes meget godt, så de har mulighed for at integrere forskellige afdelinger og forretningsområder over indre grænser, og de har brug for legitimeringer og støtte fra topledelsen.
  • Skabelse af tillid og goodwill : Det bedste grundlag for et profitgivende samarbejde mellem virksomheder er skabelse af tillid og goodwill, fordi det øger tolerance, intensitet og åbenhed i kommunikation og gør det fælles arbejde lettere. Yderligere fører det til lige og tilfredse partnere.
  • Intens forhold : Intensivering af partnerskabet fører til, at partnere lærer hinanden bedre at kende, hinandens interesser og driftsstilarter og øger tilliden.

Yderligere vigtige faktorer

  • Evne til at opfylde præstationsforventninger
  • Klare mål
  • Partnerkompatibilitet
  • Engagement i et langsigtet forhold
  • Justering
  • For at måle effektiviteten af ​​Alliancen bliver Balanced Scorecard i stigende grad afhængig af at holde sig ajour med alle alliancens håndgribelige og immaterielle metrik og mål. Det sikrer, at en alliance forbliver på vej til at nå overordnede virksomhedsmål og afdækker potentielle forhindringer, før de kan modvirke en alliance fuldstændigt.

Risici

Brug og drift af strategiske alliancer medfører ikke kun chancer og fordele. Der er også risici og begrænsninger, der skal tages i betragtning. Fejl tilskrives ofte urealistiske forventninger, manglende engagement, kulturelle forskelle, strategisk måldivergens og utilstrækkelig tillid. Nogle af risiciene er anført nedenfor:

  • Partner oplever økonomiske vanskeligheder
  • Skjulte omkostninger
  • Ineffektiv ledelse
  • Aktiviteter uden for den oprindelige aftales anvendelsesområde
  • Informationslækage
  • Tab af kompetencer
  • Tab af operationel kontrol
  • Partner lock-in
  • Partner produkt eller service fejl
  • Partner ude af stand til eller uvillig til at levere vigtige ressourcer
  • Partnerens kvalitetsydelse
  • Partner udnytter sin position

Den "mørke side" af strategiske alliancer har fået stigende opmærksomhed på tværs af forskellige ledelsesområder, såsom forretningsetik, marketing og supply chain management. Udtrykket "mørk side" er blevet bredt brugt til at henvise til risici og negative dimensioner ved strategiske alliancer, der spænder fra skadelige resultater til dårligt tilsigtet adfærd eller uetisk praksis.

Almindelige fejl

Mange virksomheder kæmper for at drive deres alliancer på den måde, de forestillede sig, og mange af disse partnerskaber når ikke deres definerede mål. Nogle almindelige fejl er:

  • Lav forpligtelse
  • Upassende virksomhedskultur
  • Dårlig drift/planlægningsintegration
  • Strategisk svaghed
  • Stivhed/dårlig tilpasningsevne
  • For stærkt fokus på interne alliancespørgsmål i stedet på kundeværdi
  • Ikke nok forberedelsestid
  • Skjult dagsorden, der fører til mistillid, mangel på værdiskabt forhandling
  • Manglende forståelse for, hvad der er involveret
  • Urealistiske forventninger
  • Forkert forventning om offentlig opfattelse, der fører til skade på omdømme
  • Undervurderet kompleksitet
  • Reaktiv adfærd i stedet for forberedte, proaktive handlinger
  • Overafhængighed
  • Juridiske problemer

Betydningen af ​​strategiske alliancer

Strategiske alliancer har udviklet sig fra en option til en nødvendighed på mange markeder og brancher. Variation i markeder og krav fører til en stigende brug af strategiske alliancer. Det er af afgørende betydning at integrere strategisk alliancestyring i den overordnede virksomhedsstrategi for at fremme produkter og tjenester, komme ind på nye markeder og udnytte teknologi og forskning og udvikling. I dag har globale virksomheder mange alliancer på indre markeder såvel som globale partnerskaber, nogle gange endda med konkurrenter, hvilket fører til udfordringer som at opretholde konkurrence eller beskytte egne interesser, mens alliancen administreres. Så i dag fokuserer styring af en alliance på at udnytte forskellene for at skabe værdi for kunden, håndtere interne udfordringer, styre daglig konkurrence i alliancen med konkurrenter og Risk Management, som er blevet en virksomhedsomfattende bekymring. Procentdelen af ​​indtægter for de bedste 1000 amerikanske offentlige virksomheder genereret af strategiske alliancer steg fra 3-6% i 1990'erne til 40% i 2010, hvilket viser den hurtigt skiftende nødvendighed for at tilpasse sig partnerskaber. Antallet af aktiebaserede alliancer er steget dramatisk i de sidste par år, hvorimod antallet af opkøb er faldet med 65% siden år 2000. Til en statistisk undersøgelse er over 3000 bebudede alliancer i USA blevet gennemgået i årene 1997 til 1997, og resultaterne viste, at kun 25% af disse alliancer var baseret på egenkapital. I årene 2000 til 2002 steg denne procentdel op til 62% aktiebaserede alliancer blandt 2500 nyoprettede alliancer.

Livscyklus for en strategisk alliance

Analyse og udvælgelse

I analysefasen defineres præstationsmål for partnerskabet. Disse mål bruges til at bestemme de brede operationelle kapaciteter, der vil være nødvendige. I udvælgelsesfasen bruges disse præstationsmål som nogle af kriterierne til at evaluere og vælge potentielle alliancepartnere. De aktiviteter, der oftest er forbundet med analysefasen, er:

  • Skitsere foreløbige præstationsmål
  • Fastsæt foreløbige krav og foranstaltninger
  • Saml interne og eksterne benchmarkingdata
  • Udvikle resumé af præstationsmål

De aktiviteter, der oftest er forbundet med udvælgelsesfasen, er:

  • Udvikl den ideelle partnerprofil
  • Opret første liste over potentielle partnere
  • Etablere og kommunikere udvælgelsesprocessen
  • Tjek referencer
  • Afhold interviews
  • Gennemfør due diligence
  • Foretag valget

Dannelse

Dannelse af en strategisk alliance er en proces, der normalt indebærer nogle store trin, der er nævnt nedenfor:

  • Strategiudvikling : I denne fase undersøges muligheden for en strategisk alliance med hensyn til mål, store spørgsmål, ressourcestrategier for produktion, teknologi og mennesker. Virksomhedens og alliancens mål skal være forenelige.
  • Partnervurdering : I denne fase analyseres potentielle partnere for den strategiske alliance for at finde en passende virksomhed at samarbejde med. En virksomhed skal kende svagheder og styrker og motivationen for at slutte sig til en alliance af en anden virksomhed. Udover at der er defineret passende kriterier for partnerudvælgelsen, og strategier er udviklet til at imødekomme partnerens ledelsesstil.
  • Kontraktforhandlinger : Efter at have valgt den rigtige partner til en strategisk alliance starter kontraktforhandlingerne. Først diskuterer alle involverede parter, om deres mål og mål er realistiske og gennemførlige. Der dannes dedikerede forhandlingsteams, der bestemmer hver partners rolle i alliancen som bidrag og belønning, sanktioner og fastholdelse af virksomheders interesser.

Operation

I denne fase i livet for en strategisk alliance opstår der en intern struktur, under hvilken dens funktioner udvikler sig. Under driften bliver alliancen en egen ny organisation selv med medlemmer fra oprindelsesvirksomhederne med det formål at opfylde alle tidligere fastsatte mål og forbedre alliancens overordnede præstationer, hvilket kræver effektive strukturer og processer og et godt, stærkt og pålideligt lederskab. Budges skal kædes sammen samt ressourcer, der er strategisk vigtigst, og alliancens præstationer skal måles og vurderes.

Alliance strukturering og styring

Denne fase fokuserer på at skabe rammer både juridisk og organisatorisk for det strategiske allianceforhold, om at nå til enighed og færdiggøre operationelle planer, sikre sig, at nøgleledelse er på plads og skabe en formel for risiko-og-belønning, der motiverer begge parter til at lave forholdet en succes. Denne fase slutter med at kontrakten underskrives. Trin omfatter:

  • Styring, integration og kontrol
  • Organisatorisk struktur og støtte
  • Win-win forretningsanalyse
  • Juridiske aftaler

Afslutning/udvikling

Der er flere måder, hvorpå en strategisk alliance kan ende:

  • Naturlig ende : Når de mål, den strategiske alliance blev grundlagt på, er nået, og intet yderligere samarbejde er nødvendigt eller gavnligt for de involverede virksomheder, kan alliancen komme til en naturlig ende. Et eksempel på en sådan naturlig afslutning er alliancen mellem Dassault og British Aerospace, der blev grundlagt for at fremstille Jaguar jagerfly. Efter programmets afslutning blev der ikke bestilt flere jetfly, så de involverede virksomheder afsluttede deres samarbejde.
  • Udvidelse : Efter afslutningen af ​​den egentlige årsag til alliancen beslutter de samarbejdende virksomheder at forlænge samarbejdet til følgende generationer af et respektive produkt eller udvide alliancen til nye produkter eller projekter. Renault arbejdede f.eks. Sammen med Matra på tre på hinanden følgende generationer af deres Espace minivan, mens Airbus udvidede sit samarbejde til at omfatte en komplet familie af fly.
  • For tidlig afslutning : I dette tilfælde afsluttes den strategiske alliance, før de faktiske mål for dens eksistens er nået. I 1987 brød Matra-Harris og Intel op med deres Cimatel-partnerskab, inden en af ​​de planlagte VLSI-chips blev fremstillet.
  • Eksklusiv fortsættelse : Hvis den ene partner beslutter sig for at komme ud af alliancen, inden de fælles mål er nået, kan den anden partner beslutte at fortsætte projektet på egen hånd. Dette skete, da Saab besluttede at fortsætte med design af et pendlerfly (SF-340), efter at partneren Fairchild måtte aflyse alliancen på grund af interne problemer. Efter at Fairchild forlod projektet, fik det navnet Saab 340.
  • Overtagelse af partner : Mange egenkapitalalliancer ender med fusioner og opkøb, at den ene partner køber andelen af ​​den anden partner. Dette kan endda have været forudset fra begyndelsen for at give en salgs- og/eller put -option . Stærke virksomheder har undertiden mulighed for at overtage mindre partnere. Hvis et firma erhverver et andet, slutter den strategiske alliance. Efter næsten ti års samarbejde inden for mainframe -computere blev en britisk computerproducent ved navn ICL overtaget af Fujitsu i 1990.

Se også

Strategisk partnerskab

Yderligere læsning

  • Nevin, Mike (2014). "The Strategic Alliance Handbook. A Practitioners Guide to Business-to-Business Collaborations" Gower Publishing Limited. ISBN  978-0-566-08779-0
  • Lunnan, Randi og Sven A. Haugland . "Forudsiger og måler alliancens ydeevne: En flerdimensionel analyse." Strategic Management Journal 29.5 (2008): 545-556.
  • Niederkofler, Dr. Martin. "Evolutionen af ​​strategiske alliancer." Journal of Business Venturing. 1991, 6.
  • Pekár, Peter og Marc S. Margulis. " Equity -alliancer indtager et centralt stadie ." Business Strategy Review 14.2 (2003): 50-62.
  • Echavarria, Martin (2015). Muliggør samarbejde - opnå succes gennem strategiske alliancer og partnerskaber . LID Publishing Inc. ISBN 9780986079337.
  • Gomes-Casseres, Benjamin (2015). Remix -strategi, De tre love for virksomhedssammenslutninger . Harvard Business Review Press. ISBN 9781422163085.
  • Schneier, Ezra (2016). Struktureret strategisk partnerskabshåndbog En praktisk vejledning til oprettelse og vedligeholdelse af strategiske partnerskaber, der tilføjer værdi . Ezra Schneier. ISBN 978-1-365-22466-9.
  • De Man, Ard-Pieter (2013). Alliancer . Wiley Press. ISBN 978-1-118-48639-9.
  • Watenpaugh, Norma; Lynch, Robert Porter; Burke, Michael (januar 2013). ASAP Handbook of Alliance Management: A Practitioner's Guide . Sammenslutning af strategiske alliancer. ISBN 978-0-9882248-1-0.

Referencer

eksterne links