Samarbejdsstyring - Collaborative governance

Del af en serie om
Governance
Modeller
Algoritmisk Dårligt Samarbejde Elektronisk godt Multistakeholder Open-source Privat Selv
Efter niveau
Lokal Global
Efter felt
Klima Klinisk Virksomhed Kulturel Data Jordsystem Kirkeligt Miljø Videregående uddannelse Information Netværk Ocean Politisk parti Projekt Sikkerhedssektor Selv Simulering Serviceorienteret arkitektur Jord Teknologi Transnational Internet side
Foranstaltninger
World Governance Index Indikatorer for bæredygtig styring Bertelsmann Transformation Index
relaterede emner
Chief governance officer Governance, risikostyring og compliance Miljø-, social- og virksomhedsledelse Markedsstyringsmekanisme
v t e

Forvaltning er et bredere begreb end regeringen og omfatter også de roller, som fællesskabssektoren og den private sektor spiller i forvaltning og planlægning af lande, regioner og byer. Samarbejdsstyring indebærer, at regeringen, samfundet og den private sektor kommunikerer med hinanden og arbejder sammen om at opnå mere, end nogen sektor kunne opnå alene. Ansell og Gash (2008) har undersøgt de betingelser, der kræves for effektiv samarbejdsstyring. De siger "Det ultimative mål er at udvikle en uforudsigelig tilgang til samarbejde, der kan fremhæve betingelser, hvorunder samarbejdsstyring vil være mere eller mindre effektiv som en tilgang til beslutningstagning og offentlig forvaltning". Samarbejdsstyring dækker både de uformelle og formelle relationer i problemløsning og beslutningstagning. Konventionelle regeringspolitiske processer kan integreres i bredere politiske processer ved at lette samarbejdet mellem den offentlige, private og samfundssektor. Collaborative Governance kræver tre ting, nemlig: støtte; ledelse; og et forum. Support understøtter det politikproblem, der skal løses. Ledelsen samler sektorerne til et forum. Derefter samarbejder forummedlemmerne om at udvikle politikker, løsninger og svar.

Der er mange forskellige former for kollaborativ styring som f.eks. Konsensusopbygning og et kollaborativt netværk :

• Konsensusopbygning - "En proces, hvor interessenter opbygger konsensus om handlinger til håndtering af specifikke offentlige politiske problemer; Fællesskabets vision er en proces, hvor medlemmer af et samfund opbygger konsensus om en beskrivelse af samfundets ønskede fremtid og om handlinger, der hjælper med at lave mål for fremtiden virkelighed."
• Collaborative Network - “Dette system er beregnet til at opnå mere tilpasning mellem samfundets behov, servicebureauernes strategier, prioriterede resultater og ressourceallokering. Det er også beregnet til at opnå opbygning af social kapital; integration af menneskelig service; og sammenkoblede strategier til relationsopbygning, læringsprocesser og måling og modellering blandt deltagerne. ”

Historie

I løbet af de sidste to årtier er der udviklet nye samarbejdsmetoder til styring og ledelse på en række områder, herunder: byplanlægning og regional planlægning; offentlig administration og lovgivning; forvaltning af naturressourcer; og miljøledelse. Samarbejdsstyring er opstået som et svar på fiaskoer i gennemførelsen af ​​regeringens politik og på de høje omkostninger og politisering af regulering og som et alternativ til ledelsesmæssige og kontradiktoriske tilgange. Området for offentlig administration har ændret sit fokus fra bureaukrati til samarbejde inden for netværkssamfundet . Offentlige administratorer har sløret grænserne mellem folket, den private sektor og regeringen. Selvom der stadig er bureaukratier, er offentlige administratorer begyndt at erkende, at mere potentielt kan opnås ved samarbejde og netværk. Samarbejde og partnerskaber er ikke noget nyt på det politiske område, men den bredere brug af denne ledelsesstil har taget fart i de seneste år. Dels er dette et svar på neoliberalisme med sit fokus på den frie markedsøkonomis og den private sektors forrang.

Definitioner

Ansell og Gash (2008) definerer samarbejdsstyring som følger:

'En styrende ordning, hvor et eller flere offentlige organer direkte engagerer ikke-statslige interessenter i en kollektiv beslutningsproces, der er formel, konsensusorienteret og overvejende, og som har til formål at lave eller gennemføre offentlig politik eller styre offentlige programmer eller aktiver'.

Denne definition indebærer seks kriterier :: (1) forummet initieres af offentlige instanser; (2) deltagerne i forummet omfatter ikke-statslige aktører; (3) deltagerne deltager i beslutningstagning og bliver ikke kun '' hørt '' (4) forummet er formelt organiseret (5) forummet sigter mod at træffe beslutninger ved konsensus; og (6) fokus for samarbejdet er på offentlig politik eller offentlig ledelse. Emerson, Nabatchi og Balogh (2012) har udviklet en mindre normativ og mindre restriktiv definition som følger:

'Processer og strukturer inden for offentlig politisk beslutningstagning og ledelse, der engagerer mennesker konstruktivt på tværs af grænserne for offentlige organer, regeringsniveauer og/eller det offentlige, private og borgerlige område for at udføre et offentligt formål, der ellers ikke kunne være gennemført. '.

Denne rammedefinition er et bredere analytisk begreb og begrænser ikke samarbejdsstyring til statsinitierede arrangementer og engagement mellem statslige og ikke-statslige sektorer. For eksempel omfatter definitionen samarbejde mellem regeringer på forskellige niveauer og hybridpartnerskaber, der er iværksat af den private eller samfundssektor.

Fordele ved Collaborative Governance

Hensigten med kollaborativ styring er at forbedre den overordnede praksis og effektivitet i den offentlige administration. Fordelene ved effektiv samarbejdsstyring er, at det muliggør en bedre og fælles forståelse af komplekse problemer, der involverer mange interessenter, og giver disse interessenter mulighed for at arbejde sammen og blive enige om løsninger. Det kan hjælpe politikere med at identificere og målrette problemer og levere handling mere effektivt. Interessenter, der er involveret i at udvikle en løsning, er mere tilbøjelige til at acceptere anvisninger givet eller truffet beslutninger. Det kan således tjene som en måde at identificere politiske løsninger, der har større trækkraft i samfundet. Derudover kan det bidrage med nye perspektiver på spørgsmål og politiske løsninger og dermed tilbyde nye måder at implementere strategier for forandring på. For offentlige embedsmænd, der arbejder inden for administration og ledelse, kan samarbejdsstyring tjene som en måde til virkelig at tillade en bredere vifte af ideer og forslag i politikprocessen. Det kan også bruges til at teste ideer og analysere svar før implementering. For dem, der ikke er involveret i formel regering, giver det dem mulighed for bedre at forstå regeringens indre virke og have større indflydelse på beslutningsprocessen. Det giver dem også mulighed for at se ud over, at statslige institutioner blot er et redskab til servicelevering. De er i stand til at føle ejerskab og et tættere forhold til systemet, hvilket yderligere giver dem mulighed for at være agenter inden for institutionel beslutningstagning. For både den offentlige og private sektor vil en forpligtelse til samarbejde sandsynligvis drive organisatoriske ændringer og påvirke omfordeling af ressourcer. Andre fordele omfatter at kombinere relevante færdigheder og kapaciteter samt at tillade specialisering. Samlet set kan kollaborativ styring føre til gensidig læring og fælles erfaringer, samtidig med at den giver vejledning til institutionel kapacitetsopbygning i og uden for agenturer og organisationer.

Ulemper ved Collaborative Governance

Ulemperne ved kollaborativ styring i forhold til komplekse problemer er, at processen er tidskrævende, den muligvis ikke når til enighed om løsninger, og de relevante offentlige instanser må ikke implementere de aftalte løsninger. I en kompleks struktur med mange enheder, der arbejder sammen, kan individuelle roller blive uklare og forvirrende. Nogle individer handler stort set personligt, mens andre kan handle på vegne af agenturer eller organisationer. Kraftfulde interessentgrupper kan søge at manipulere processen. Interessenter kan også begynde at føle 'træthed hos interessenter', en følelse, de får, når de gentagne gange bliver konsulteret af forskellige agenturer om lignende spørgsmål. Denne form for dynamik kan være belastende og tidskrævende. Strukturelle spørgsmål påvirker også dagsordener og resultater. Åbne strukturer med løs ledelse og medlemskab giver flere deltagere mulighed for at få adgang til en hurtigt ekspanderende dagsorden. At nå mål i en så bred dagsorden bliver vanskeligere, da et stigende antal spillere kæmper for at løse forskelle og koordinere handlinger. Desuden opstår udfordringer ved implementering, når repræsentanter får lov til at komme og gå uden reelle forpligtelser over for andre samarbejdspartnere. Ansvarlighed for deltagende medlemmer, ulige eller skjulte dagsordener, tillid mellem medlemmer, magtbalancer og sproglige og kulturelle barrierer er alle spørgsmål, der kan opstå i samarbejdende regeringsordninger. Kritikere hævder, at kollaborativ styring ikke giver den nødvendige institutionelle stabilitet og konsistens, og derfor afskrækker fremskridt. Ansell og Gash (2008) og Emerson, Nabatchi og Balogh (2012) arbejder med at forstå disse spørgsmål og udfordringer og identificere de sociale og procesbetingelser, der kræves for effektiv samarbejdsstyring.

Sociale applikationer

Samarbejdsstyring er blevet brugt til at løse mange komplekse sociale, miljømæssige og byplanlægningsspørgsmål, herunder: håndtering af oversvømmelseskriser og håndtering af byvækst i Australien; vision for samfundet og planlægning i New Zealand; og offentlig deltagelse i redesignet af Ground Zero -stedet i New York.

I Storbritannien, USA og lande i store dele af Vesteuropa har regeringerne forsøgt at flytte fokus mod forskellige former for samproduktion med andre agenturer og sektorer og med borgerne selv for at øge borgerdeltagelsen. De klassiske former for hierarkisk regeringsførelse og repræsentativt demokrati ses som ineffektive, når det kommer til at engagere borgere og gøre dem til en del af beslutningsprocessen. Store projekter og initiativer kræver involvering og kommunikation med ikke kun borgere, men partnerskaber med andre statslige og ikke-statslige agenturer og i nogle tilfælde internationalt samarbejde med udenlandske regeringer og organisationer. For eksempel har styring af det stigende antal officielle og ikke-officielle overgange ved grænsen mellem USA og Mexico krævet input fra alle niveauer i amerikanske og mexicanske regeringer, flere offentlige instanser (som US Forest Services og US Border Patrol), landforvaltning og andre ikke-føderale organer for sociale anliggender. Alle disse parter skulle kommunikere og samarbejde for at løse spørgsmål om grænsesikkerhed og beskyttelse af naturressourcer. Som følge heraf vedtog USBorder Patrol og Forest Service med succes betingelserne i aftalememorandummet fra 2006, oprettede fora mellem agenturer, øget feltkoordination og fælles operationer og konstruering af hegn og anden taktisk infrastruktur.

Styring og forvaltning af store og voksende storbyområder, der dækker adskillige lokale regeringer og forskellige niveauer af statslige og nationale regeringer, giver mange styringsudfordringer og muligheder. Abbott har gennemgået storbyplanlægningen i South East Queensland (SEQ), Australien, hvor samarbejdsstyringsordninger mellem stat og lokale regeringer og det regionale samfund har udviklet sig over en 20-årig periode, hvilket har ført til positive output og resultater.

De positive output og resultater af samarbejdsforvaltning og storbyplanlægning i SEQ har været omfattende og brede og rækker langt ud over lovpligtig regional arealanvendelsesplanlægning.

Disse omfatter: tre godkendte ikke-lovpligtige regionale planer; to godkendte lovpligtige regionale planer; et infrastrukturprogram knyttet til statsbudgettet regionale sektorplaner for transport, vandforsyning, forvaltning af naturressourcer osv .; ny lovgivning og institutionelle arrangementer for metropolitan governance; og kapitalværker såsom SEQ -busnetværket ..

Indien

Indiens regering lancerede programmet Integrated Child Development Services (ICDS) i 1975 for at sikre passende vækst og udvikling af alle børn, men denne implementering var svag. For at forbedre, i byen Mumbai, indgik de et partnerskab med et non-profit Society for Nutrition, Education and Health Action (SNEHA) for at opbygge et børnernæringsprogram til pleje og forebyggelse af akut underernæring. Dette partnerskab omfattede også Municipal Corporation of Greater Mumbai (MCGM) for at samarbejde med deres ernæringsrehabiliterings- og forskningscenter (NRRC) på Lokmanya Tilak Municipal General Hospital. Samarbejdet mellem SNEHA, en ikke-statlig aktør, og ICDS og MCGM, statslige aktører, førte til det, der betragtes som det eneste store succesrige program, der implementerede samfundsbaserede tilgange til at identificere, behandle og forhindre spild i uformelle byområder i byer i Indien.

Se også

Referencer

eksterne links

• Samarbejdsstyring på Metagovernementets websted